Faza Measure krok 2. Identyfikacja potencjalnych zmiennych wpływających na problem.

W ostatnim wpisie mapowaliśmy nasz proces, aby uzyskać jego szczegółowy obraz. Mówiliśmy też o tym, że w zależności od tego, jaki mamy problem, będziemy wykorzystywać różne podejścia do mapowania. Inne mapy stworzymy do problemów typowo procesowych (nazwijmy je sigmowymi) inne do typowo leanowych (eliminacja marnotrawstwa) i od doboru tych narzędzi zależy powodzenie naszego projektu. Jedno jest pewne – w etapie mapowania dla dobrego zrozumienia naszego procesu trzeba często przygotować kilka map procesów i nie jest to nic nadzwyczajnego. Czy to w celu dobrania odpowiedniego poziomu szczegółowości, czy też zawężeniu obszaru poszukiwań – aby nasz proces nie był zbyt rozległy, bo to będzie ograniczać możliwości poszukiwania i pomiaru zmiennych (nakład pracy versus dostępne zasoby). W takim przypadku, jeśli okaże się, że nasz proces jest zbyt rozbudowany (do tej pory nie wiedzieliśmy przecież jak bardzo) warto rozdzielić pracę na 2 mniejsze projekty, tak aby każdy zajmował się innym problemem. Zaowocuje to w przyszłości – będzie nam łatwiej zarządzać zakresem.

Posiadając mapy procesu, które są naszym punktem odniesienia, wraz z zespołem zaczynamy poszukiwanie x’ów które wpływają na naszego Y’ka. Zasada, którą kieruję się dobierając zespół do ćwiczenia poszukiwania zmiennych to aby był on przede wszystkim interdyscyplinarny. Dlaczego? sami eksperci z procesu prawdopodobnie nie będą w stanie zidentyfikować wszystkich przyczyn, bo gdyby tak było problem najprawdopodobniej już zostałby rozwiązany, czyż nie? Musimy zatem zebrać grupę osób, która wspólnie w trakcie spotkania, będzie w stanie zidentyfikować potencjalne przyczyny, o których do tej pory nikt nie pomyślał. Zatem interdyscyplinarność – osoby z procesu, osoby z procesów współpracujących i ktoś spoza, kto wniesie świeżość spojrzenia i swoimi obserwacjami zaskoczy wszystkich. Nie da się bowiem znaleźć przyczyn naszego problemu tylko w grupie osób, które są z procesu – gdyby było to możliwe, już przecież zostałoby to zrobione (!).

Do samej czynności generowania zmiennych polecam zastosować burzę mózgów w jej tradycyjnym wydaniu (burza mózgów A.Osborna), czyli 30 minutowa sesja w której uczestnicy z wykorzystaniem mapy procesu starają się znaleźć jak najwięcej przyczyn występowania problemu (zmiennych wpływających na Y’ka). 

Potencjalne przyczyny grupa umieszcza na mapie procesu np. za pomocą post-itów, tak jak na zdjęciu. Te potencjalne przyczyny to czyli zmienne, które w dalszej kolejności chcemy zmierzyć, zebrać do nich informacje i przeanalizować wszystkie fakty dostępne na ich temat (jeżeli nie mamy danych to zapisy wideo, mapy layout’ów powierzchni, diagramy spaghetti, itd.).

Zasady burzy mózgów Osborna. Podziel burzę mózgów na 2 sesje – kreatywną i podsumowanie. Wprowadź przed burzą mózgów zespół w problem, daj pracownikom czas na przygotowanie się, niech każdy zgłębi temat. Przyjście nieprzygotowanym niczego nie wniesie. Proś o punktualność. Rozpocznij wprowadzeniem w zasady: liczy się ilość a nie jakość, nie krytykujemy, nie omawiamy – tylko szukamy przyczyn. Czas na omawianie przyjdzie później. Stąd burza mózgów jest nazywana metodą odroczonego wartościowania – aby omówić pomysły powinno się poczekać minimum jeden dzień, w tym czasie następuje inkubacja i może dojdziemy do tego, że o czymś ważnym zapomnieliśmy.

Po burzy mózgów, przed podsumowaniem, mamy zwykle od kilkunastu do kilkudziesięciu potencjalnych zmiennych, które zespół wskazał jako istotne, zatem należy podsumować rezultaty burzy mózgów – ograniczyć ich liczbę – poprzez wyeliminowanie powtarzających się, połączenie bardzo podobnych do siebie lub wyeliminowanie zupełnie nieracjonalnych tak, by uzyskać listę, z której będzie można w następnym kroku fazy measure zbudować plan zbierania danych. Zatem musimy wykonać coś na kształt lejkowania. Możemy wykorzystać do tego narzędzie znane jako diagram pokrewieństwa (affinity diagram), który pozwala nam podsumować nasze zmienne w kategorie ze względu na podobieństwo między nimi. Jest to użyteczne podejście, które koncentruje nasza uwagę na źródłach pochodzenia problemów i stanowi pierwszy krok do analizy możliwości kolekcji tych konkretnych danych.

Nie ma złotej zasady, która mówiłaby ile zmiennych powinniśmy mierzyć, zawsze pozostaje to rezultatem kompromisu między kosztem a możliwościami firmy. Pamiętajmy jednak o tym, że jeżeli zignorujemy zmienne które potencjalnie mogą wpływać na nasz problem i albo ich nie zdefiniujemy, albo pomimo tego że zostały zdefiniowane – nie będziemy chcieli ich mierzyć, może okazać się, że nie uda nam się w fazie analyze znaleźć kluczowych zmiennych wpływających na nasz problem. Stąd faza measure w tym właśnie miejscu wymaga tak dużo uwagi. W sytuacji, w której wciąż liczba zmiennych jest na tyle duża, że przekracza nasze możliwości pomiaru, nie warto subiektywnie rezygnować z tych które ‚wydają nam się’ mniej istotne, zamiast tego sugeruję zawsze użycie oceny ekspertów.

Jeżeli udało nam się uzyskać listę zmiennych do pomiaru, zmiennych z którymi zgadza się grupa pracowników biorących udział w ćwiczeniu, następnym krokiem w naszym projekcie DMAIC będzie przygotowanie planu zbierania danych, dla zmiennych, które zdecydowaliśmy się mierzyć.