Zarządzanie projektem 6 Sigma. Faza Measure krok 1. Opracowanie szczegółowej mapy procesu

Po zatwierdzeniu karty projektu przez zespól, interesariuszy oraz sponsora projektu, lider może przystąpić do dalszych prac projektowych. Wchodzimy zatem do fazy Measure, której głównym zadaniem jest zebranie informacji co do tego, jak wygląda nasz proces. Chodzi o liczby, dane i fakty – te które mamy w systemach, a także te, które dopiero będziemy zbierać, bo w fazie Measure opracowujemy statystyczny obraz procesu. Innymi słowy chcemy nasz problem, naszego Y’ka opisać za pomocą zmiennych (czyli x’ów), które naszym zdaniem na niego wpływają. Zaczynamy zatem budować funkcję matematyczną, która przyjmuje postać: Y = f(x1,x2,x3,x4,…..,xn).

To czy zmienne x faktycznie wpływają na Y i jaka jest ostatecznie postać tej funkcji, to okaże się w fazie Analyze. Na razie musimy zebrać dane, bo postępujemy metodycznie – oto siła DMAIC’a. Aby znaleźć miejsca w naszym procesie, w których coś może być nie tak i to zmierzyć warto w tym momencie przygotować szczegółową analizę procesu – czyli zmapować interesujący nas obszar. Pamiętamy bowiem o tym, że jeden obraz wart jest więcej niż tysiąc słów (stare chińskie przysłowie) oraz o tym, że zmapowany przez nas proces będzie dokumentem referencyjnym, do którego będziemy się odnosić, gdy będzie taka potrzeba.

Należy teraz podkreślić bardzo, ale to bardzo ważną rzecz, mianowicie aby dokonać szczegółowej analizy procesu nie powinniśmy korzystać z map, które są dostępne. W firmach, które posiadają certyfikację ISO bardzo często procesy są zmapowane i jako takie stanowią część systemu zarządzania jakością. Istnieje pokusa, by zaoszczędzić czas i zamiast spotykać się z zespołem wejść w nasz system BPM’owy, wydrukować mapę i w trakcie krótkiego spotkania z zespołem porozmawiać na temat tego, dlaczego proces nie działa. Źle, tak nie robimy. Nawet jeśli mamy rozwiązania serwerowe, zarządzanie wersjonowaniem procesów i osoby odpowiedzialne za aktualizację – proces musi być zmapowany w stanie jakim jest teraz, a nie w jakim opisują go mapy czy takim, jaki chcielibyśmy żeby był. Oznacza to, że idziemy do GEMBA, czyli tam gdzie wykonywany jest nasz proces (open space, hala produkcyjna, itd.) , a następnie z osobami, które ten proces wykonują (operatorzy, księgowi, specjaliści dziedzinowi, jakościowcy, itd.) omawiamy dokładnie każdy krok i rysujemy – na tablicy, na karteczkach, magic chart’ach… Nie jest tak ważna technika jak to, aby uzyskać obraz obecnego procesu, z którym zgadzają się wszystkie osoby wykonujące ten proces.

Ponieważ są różne rodzaje map procesów, nasuwa się pytanie: „jakie mapowanie zastosować”? To zależy od tego, z jakim problemem mamy do czynienia. Zatem w zależności od rodzaju problemu, do przygotowania mapy procesu w którym ten problem występuje, stosujemy adekwatne podejście. I tak oto.

1. Jeżeli nasz proces jest niestabilny, tym samym można podejrzewać, że prawdopodobnie pewne zmienne (lub charakterystyki/właściwości) oddziałują w nieprzewidywalny sposób na naszego Y’ka – najlepiej zastosować flowchart (schemat blokowy), który rozbija proces na najmniejsze czynności lub operacje i pomoże nam wskazać miejsce potencjalnego problemu.

2. Z kolei w sytuacji gdy nasz proces trwa zbyt długo, a to wpływa z kolei na niezadowolenie klienta i naszym celem jest skrócenie czasu procesu (tzw. lead time), w rezultacie musimy zdefiniować a potem wyeliminować marnotrawstwa, zatem zaczynamy nasze mapowanie od stworzenia mapy strumienia wartości (VSM), dla konkretnego procesu/produktu/klienta. Mapa strumienia wartości różni się istotnie od schematu blokowego, przede wszystkim tym, że jest mapą głównych kroków/etapów procesu a nie mapą detaliczną, a dodatkowo musi być przygotowana dla konkretnego rodzaju produktu/usługi i klienta, podczas gdy flowchart jest tutaj uniwersalny. Poniżej przykładowa mapa VSM dla procesów usługowych, tzw. Makigami, zawiera zidentyfikowane marnostrawstwa, linię czasu pomagająca w ocenie lead time procesu oraz tabelkę z podsumowanie min. i max czasów przestojów i czynności.

3. W dalszej kolejności możemy przygotować tzw. diagram spaghetti, jeżeli mamy do czynienia z marnotrawstwem transportu i/lub ruchu. W przykładzie poniżej widzimy, jak przemieszczają się pracownicy SSC, którzy chcą wydrukować dokument. Pomarańczowe linie wskazują przebieg ścieżek komunikacji, wskazujący na – w tym przypadku – złe rozplanowanie kluczowych dla stanowisk pracy pomieszczeń (drukarnia, archiwum). W tym przypadku jest to biuro, ale można wyobrazić sobie magazyn po którym poruszamy się w poszukiwaniu narzędzi czy jeździmy wózkiem widłowym aby przywozić i odwozić towary i komponenty.

Powyższe metody mapowania procesów umożliwiają nam stworzenie obrazu procesu, który w dalszej kolejności będziemy analizować, aby znaleźć potencjalne zmienne wpływające na problem (x’y wpływające na Y’ka), a następnie zebrać do nich dane w celu przetworzenia i dalszej analizy (opracowanie obrazu procesu w fazie measure i dalej listy przyczyn źródłowych w fazie analyze). O przygodzie związanej z poszukiwaniem zmiennych, o tym jak przekonać się czy coś jest ważne a coś innego nie, o tym jak nie zapomnieć o czymś być może najistotniejszym – o tym wszystkim już w następnym odcinku mojego bloga. Zapraszam 

Post Scriptum.
1. Podstawowa książka dla każdego kto chce nauczyć się widzieć marnotrawstwa to Naucz się widzieć autorstwa M.Rother i J.Shook
2. O diagramach spaghetti więcej można przeczytać w książce Lean w biurze i usługach autorstwa D.Locher
3. Wprowadznie do mapowania procesów i języka BPMN można znaleźć w pozycji Zrozumieć BPMN autorstwa Sz.Drejewicz