• BLOG

    Raport A3 – w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań dla firmy

    Na temat raportu A3 jako narzędzia pomocnego w rozwiązywaniu problemów biznesowych napisano już wiele. Ten artykuł nie jest kolejnym teoretycznym rozważaniem, a raczej oddaje nasze osobiste doświadczenia z wykorzystania raportu, które nabyliśmy jako trenerzy i konsultanci The Lean Six Sigma Academy Poland (www.LSSA.pl). To nasze wnioski i przemyślenia, zatem powinien być pomocny dla osób, które zamierzają dowiedzieć się, jak można wykorzystać przekazywane na szkoleniu Green Belt narzędzia/metody do swojej codziennej pracy. Jako konsultanci wykorzystywaliśmy ten sposób do procesów zarówno usługowych (księgowość, finanse, kadry), jak i produkcyjnych (produkcja odzieży, elementów konstrukcji stalowych) czy logistycznych (sklepy e-commerce).

    Wdrożenie raportu A3 – jakie daje korzyści?

    Dlaczego w ogóle poruszamy ten temat? Ponieważ jesteśmy zwolennikami prostoty. Ten raport może być przydatny dla każdego pracownika, który chce podsumować swoje działania mające na celu zmiany w procesie w sposób, jaki proponują eksperci podczas szkolenia Six Sigma Green Belt. W ramach ciekawostki warto wiedzieć, że raport A3 zawdzięcza swoją nazwę formatowi kartki, na której przygotowywane były opracowania konkretnych problemów w zakładach Toyoty, a następnie faksowane do innych jednostek, aby dzielić się zdobytą wiedzą.

    Założenie było wówczas takie, że raport ma być standardowy w swojej strukturze (zawsze!) i wypełniany ołówkiem przez lidera projektu/inicjatywy, aby móc podzielić się wiedzą na temat konkretnego przypadku, który został wyjaśniony (np. wykorzystanie raportu A3 do znalezienia przyczyny niestabilnej pracy maszyny). Tym samym przyjęta strategia miała na celu poszerzać kompetencje członków organizacji. Jest to zatem idealne narzędzie służące do podsumowania informacji na temat konkretnych problemów, dzielenia się nimi w firmie i, w efekcie, dyfuzji wiedzy.

    Tworzenie raportu A3 – co należy w nim zawrzeć?

    Raport A3, który wykorzystujemy i który widzicie na zdjęciu (przykład procesu rekrutacji, który usprawnialiśmy) powinien zawierać zawsze te same informacje, dzięki czemu zapewnimy spójność budowanej w naszej firmie wiedzy. Zatem warto, by w jego skład wchodziły następujące informacje:

    1. Temat projektu

    Zamiast podawania określonej tematyki, można użyć również konkretnego numeru ułatwiającego znalezienie określonego przypadku w sytuacji, gdy mamy jedną bazę wiedzy w naszej firmie i chcemy wymieniać się tym, w jaki sposób rozwiązujemy dany problem. Jest to bardzo przydatne w dużych firmach, organizacjach z wieloma oddziałami, korporacjach międzynarodowych itd.

    2. Lider projektu

    Jest on niezbędny, by, w razie konieczności, móc nawiązać kontakt z kompetentną osobą (na przykład, gdy chcemy zapytać, skąd pochodzą dane do wykorzystanej analizy). Dodatkowo można w tej rubryce dodać informacje na temat zespołu projektowego, dzięki czemu będziemy wiedzieć, kto w naszej firmie bierze udział w inicjatywach tego typu i w przyszłości może ponownie zostać ich potencjalnym uczestnikiem. Pamiętajmy, że każdy projekt buduje kompetencje jego użytkowników.


    3. Opis problemu

    Jako że raport A3 pomaga nam w rozwiązywaniu określonych problemów, bardzo ważne jest, by poprawnie go zdefiniować. Problem to nic innego, jak nieakceptowalna różnica między stanem obecnym a pożądanym wyrażona w mierzalny sposób.

    Kluczowymi słowami są tu więc „nieakceptowalny” (gdyż problem nie może być akceptowany przez organizację, kierowników czy pracowników i muszą oni rzeczywiście chcieć dążyć do pozytywnych zmian) oraz „stan obecny” i „pożądany” – musimy wiedzieć, gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być. Uczestnicy szkolenia, którzy uzyskali certyfikację Green Belt doskonale zdają sobie sprawę z tego, jak ważne jest precyzowanie sytuacji, które wymagają zmian oraz opracowywanie metod ich wdrażania. Czasem, gdy prosimy przedsiębiorców o zdefiniowanie problemu, słyszymy, że nie da się, bo „my nie wiemy tak naprawdę, jak to wygląda teraz, ale coś czujemy”… Innymi słowy, nie bazujemy na konkretnych danych, a na przesłankach. A nam zależy na faktach, dzięki którym będziemy w stanie dotrzeć do sedna problemu, z jakim boryka się firma. Chcemy nagrać film, poznać opinię naszych klientów, przeanalizować ankiety itd., a więc zrobić tyle, ile się da, by zwymiarować to, co należy zmienić. W przeciwnym razie nie będziemy mieli punktu odniesienia. I jak podsumujemy nasz projekt, skoro nie wiemy, co chcemy osiągnąć? No po prostu tak się nie da.

    4. Cele projektu

    Skoro wiemy już, czego nam brakuje, przychodzi czas na ustalenie celów projektu. Zwykle zakładamy cele główne (lub najlepiej jeden) oraz wspierające (zwane również pobocznymi lub drugiego rzędu). Zamierzenia, jakie chcemy osiągnąć pochodzą bezpośrednio od klienta. W tym miejscu trzeba zaznaczyć, że może nim być każdy, kto, dzięki rozwiązaniu problemu, korzysta z rezultatów naszej pracy. Może to być kolega lub koleżanka z tej samej firmy, kierownik, lider, a także osoby spoza organizacji. Kluczowe w tym momencie są dwie kwestie. Należy zidentyfikować, kto tak naprawdę jest moim klientem, a następnie wsłuchać się dokładnie w jego oczekiwania. Z tego bowiem wynikną cele projektu. Jeżeli tego nie zrobimy lub zrobimy źle, może się okazać, że nasz projekt, mimo poprawy samego funkcjonowania firmy, nie przyniósł klientowi satysfakcji… Czy to możliwe? Oczywiście, że tak! Przykładowo, przyjętym celem firmy może być nie poprawa parametrów procesu, ale, na przykład, minimalizacja ryzyka związanego z bezpieczeństwem w trakcie realizacji procesu produkcyjnego. W efekcie, owszem, projekt przyniósł zmiany, lecz nie takie, jakich się spodziewano. Dlatego ten etap jest tak ważny, a Pan w żółtej koszulce na zdjęciu ma po drugiej stronie sznurka właśnie klienta. Gdy już poznamy oczekiwania przedsiębiorcy, czy to za pomocą wywiadów, ankiet, focus grup czy innych metod, możemy ustalić cele projektu, a do tego najlepiej wykorzystać tzw. metodykę SMART.

     

    S – Simple – oznacza, że cel powinien być jasny i zrozumiały dla wszystkich, do których się odnosi, czyli naszych pracowników, kolegów, interesariuszy itd.; M – Measurable – mierzalny, żeby wiedzieć do czego dążymy; A – Ambitious – ambitny, aby motywował zespół rozwiązujący dany problem do wysiłku i osiągania ponadprzeciętnych rezultatów – trzeba mieć świadomość, że nie osiągniemy przełomowych rezultatów wykorzystując konwencjonalne podejście;

    R – Realistic – cel musi być ambitny, ale jednocześnie możliwy do osiągnięcia, a więc realistyczny, aby zespół dążący do jego realizacji był zmotywowany i widział sens swojej pracy; T – Time bounded – ograniczony w czasie, ponieważ musimy wiedzieć, w jakim terminie chcemy pomyślnie ukończyć projekt.
    szkolenie six sigma
    5. Analiza przyczyn źródłowych

    Wspólnie z zespołem staramy się zrozumieć, dlaczego nasz projekt nie działa. Zwykle oznacza to, że zaczynamy od mapowania całego przeprowadzonego procesu, a następnie wizualizujemy jego przebieg poszukując tych elementów, które zawodzą lub mogłyby działać jeszcze lepiej. Standardowymi narzędziami są tu mapa procesu pozwalająca zweryfikować poszczególne jego etapy oraz analiza przyczyn źródłowych mających wpływ na jego nieefektywność. Pomaga nam w tym m.in. metoda 5why i fishbone (opiszemy je jako kolejne narzędzie w naszej bazie wiedzy). Jeżeli dysponujemy danymi, które dostarczają nam konkretnych informacji na temat problemów w procesie, posiłkujemy się analizą Pareto. Dzięki temu będziemy w stanie wskazać, które problemy są najistotniejsze i nimi zająć się w pierwszej kolejności. WAŻNE jest, aby na tym etapie prac lider projektu nie pracował sam, ale angażował cały zespół odpowiedzialny za analizę. Najwięcej informacji na temat samego procesu dostarczają nam bowiem zawsze operacje (go to GEMBA, go and SEE).

    6. Środki zaradcze, rozwiązania.

    Gdy udało nam się znaleźć przyczyny źródłowe naszego problemu, przechodzimy do rozwiązań. Wraz z zespołem, z którym mapowaliśmy proces, organizujemy burzę mózgów i staramy się znaleźć jak najwięcej odpowiedzi na nasz problem. To ważne, by w pierwszej kolejności wskazać te rozwiązania, które są rezultatem tzw. sesji kreatywnej, a dopiero potem poddać je ocenie przez zespół, nigdy na odwrót. W przeciwnym razie możemy dopuścić do sytuacji, w której nawet nie uda nam się wspomnieć o niektórych rozwiązaniach, bo tyle czasu spędziliśmy na ocenie (i czasem, niestety, krytykowaniu) tych pierwszych, które się pojawiły. Podsumowując, krytyczne jest rozdzielanie fazy kreatywnej od podsumowania. Dzięki temu uda nam się wpierw wskazać potencjalne rozwiązania, a potem je omówić i wybrać te, które w rzeczywistości mogą zostać wdrożone. Bardzo dobrze pasuje tutaj porównanie do lejka – wpada dużo, wypada to, co najważniejsze.

    szkolenie six sigma

    Dobór właściwych rozwiązań – które wybrać?

    Z rozwiązań, które zostały zaproponowane przez zespół projektowy sponsor wybiera te, które spełniają kryteria brzegowe oraz wszelkie wcześniej przyjęte. Zalicza się do nich chociażby koszt i czas wdrożenia oraz liczba pracowników do tego potrzebnych, a więc wszystko to, co może decydować o jakości uzyskanych rozwiązań oraz budżecie, jaki trzeba przeznaczyć na ich wdrożenie.

    Kryteria wskazane przez sponsora przybierają zwykle charakter rangi – innymi słowy jedno jest ważniejsze, drugie mniej ważne. Typowym narzędziem, którego możemy użyć na tym etapie jest macierz decyzyjna lub ocena ekspertów, a w przypadku oceny ryzyka – dodatkowo macierz ryzyka, która pozwala nam zidentyfikować potencjalne problemy mogące wpłynąć na wdrożenie oraz sprawić, że będzie ono nieskuteczne i nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.

    Monitorowanie postępów – skuteczność wdrożonych zmian

    Ostatnim etapem, który stoi przed nami w karcie projektu A3 jest weryfikacja oraz stabilizacja. Raport A3 jest niczym innym, jak oddaniem idei cyklu PDCA i przeniesieniem go na konkretną kartę projektu/działania, wobec czego przychodzi również czas na weryfikację wyników. W tym miejscu lider projektu poprzez zebranie konkretnych informacji dotyczących nieefektywności wskazanych na początku projektu (np. liczby defektów) stara się wykazać poprawę i, jeżeli takowa nastąpiła, ustabilizować proces w dłuższym okresie. Osiągnięcie poprawy w krótkim czasie jeszcze o niczym nie świadczy – dopiero poprawa parametrów procesu w dalszej perspektywie może wskazać, że zmiany faktycznie przyniosły oczekiwany rezultat i przełożyły się na poprawę jakości pracy (tzw. Voice of the Process).

    Kompletny raport A3 może stać się istotnym źródłem informacji dla poprawy naszych
    procesów w firmie. Jeżeli chcemy zbudować organizację uczącą się, warto każdy taki
    projekt przedstawić w zespołach jako element procesu Lessons Learned. To bardzo
    ważne, aby w trakcie codziennej pracy nie zapominać o refleksji i uczeniu się – nie tylko
    na błędach, ale również na tym, co dobrego udało nam się w jak dotąd osiągnąć. Raport
    A3 jest do tego idealnym narzędziem. Warto z niego skorzystać 😉

  • BLOG

    Lean Management w instytucji kultury. Case Study

    Gminny Ośrodek Kultury w którym pracujemy to  mały ośrodek , w którym zatrudnionych jest 6 pracowników merytorycznych, jednak na pełnym etacie tylko dwóch. Mimo to realizujemy około sześćdziesięciu wydarzeń kulturalnych od koncertów muzyki poważnej, poprzez teatry do koncertów największych gwiazd Polskiej Estrady a mianowicie zespołów: Bajm, Lady Pank, Golec uOrkiestra , Eney i wielu wielu innych. Od poniedziałku do piątku są zajęcia stałe, w których śpiewa, tańczy ,rysuje, rzeźbi ,maluje, uczy się gry na instrumentach około pięciuset młodych i starszych wiekiem „artystów”. Do tego dochodzą organizowane przez nas imprezy związane ze świętami państwowymi  odbywające się w soboty lub niedziele, a także organizacja ferii czy wakacji. 

    1.Odwiecznym problemem były nadgodziny , które wypracowywali pracownicy na tych licznych imprezach oraz wybieranie przez pracowników wolnego za tę pracę. Pracownikom to się jak najbardziej należało, jednak rozbijało to codzienny harmonogram pracy i  zajęć.  Po wykładach z Lean Management postanowiłem coś z tym zrobić , bo uznałem ,że tu dochodzi do dużego marnotrawstwa czasu. Po rozmowie z pracownikami,  wprowadziłem do Regulaminy Pracy zmianę  o przejściu na równoważny czas pracy ,w którym dopuszczalne jest przedłużenie czasu pracy do 12 godzin na dobę, a  rozliczany on jest w okresie 3 miesięcznym . Teraz pracownicy nie  przychodzili już od 8 do 16 tylko zgodnie z grafikiem , wciąż 40 godzin miesięcznie w rozliczeniu 3 miesięcznym. NP. pracownik był w pracy w niedzielę 6 godzin , więc może przyjść w poniedziałek i wtorek trzy godziny później . Na początku ciężko nam było z  panią kadrową dokładnie planować z wyprzedzeniem wszystkie imprezy i grafik godzinowy pracowników , ale idzie nam coraz lepiej i sprawa nadgodzin po 2 miesiącach powoli idzie w zapomnienie. Uważam to za ogromny sukces, a i pracownicy są zadowoleni bo też muszą  i nareszcie mogą coś załatwić do południa  min. w urzędach,  na co nigdy nie mieli czasu ,a także grafik imprez  jaki dostają z dużym wyprzedzeniem, ustabilizował ich życie rodzinne. W zrozumieniu odpowiedniego obciążenia pomogła nam analiza czasu pracy i podział na czynności VA (value adding) oraz NVA (non-value adding), a dodatkowo odzwierciedlenie ich w postaci graficznego podsumowania jakim jest wykres Yamazumi.

    2. Kolejnym problemem było niedoinformowanie pracowników o wydarzeniach i o tym kto je realizuje, Chodzi o to ,że pracownicy z działu technicznego lub gospodarczego nie wiedzieli o wydarzeniach  i kto je obsługiwał. Pojawiały się plotki ,że ten pracuje więcej, ten mniej itp. Zawsze myślałem ,że nie muszę wszystkich o tym informować,  ale po zajęciach z Lean-u moje myślenie zmieniło się o 180 stopni.  Nie wprowadziłem jeszcze Tablicy Hoshin , ale zaczynamy powoli raczkować w jej kierunku. Dwa razy w tygodniu spotykamy się wszyscy i omawiamy  imprezy które nas czekają. Na dzisiaj jest to tablica korkowa, gdzie przypinamy kartki z pomysłami i rozwiązaniami, kto daną imprezę obsługuje i w jaki dzień. Skończyły się plotki, że ten  dzisiaj przyszedł później do pracy bo z tablicy wynika ,że ten do którego kierowano zarzuty pracował w niedzielę  itd. Tablica jest w dostępnym miejscu dla każdego, pracownicy dopisują swoje pomysły, które omawiamy na spotkaniach, sami wpisują siebie do realizacji jakiejś danej imprezy. Ustaliliśmy, że jeżeli coś robimy źle, to szukamy wspólnie przyczyny i rozwiązujemy problem. Dopuszczalna jest tylko konstruktywna krytyka, nie krytykanctwo. To, że wszyscy się dobrze znamy( mały zespół) nikt nie boi się zgłaszać własnych obserwacji. Daje to możliwość informowania o aktualnych problemach oraz sposobach ich rozwiązywania. Mi otworzyło to oczy, że na imprezach nie muszą być wszyscy (bo po równo) , a często się zdarza ,że nie muszę wytyczać osób ,gdyż  już same się zgłosiły do realizacji danej imprezy bo pasował im termin. Postanowiliśmy razem ,że będziemy rozbudowywać ten pomysł , bo bardzo ułatwiło to nam pracę i znika stres ,że pracownik będzie musiał być na imprezie gdy ma już coś zaplanowane. Współpracownicy często sami ustalają na spotkaniach przy tablicy kto kiedy będzie na evencie. Uważam to za ogromny sukces, gdyż  rozbudziło to zaangażowanie pracowników , ale także zniwelowało stres  po obu stronach, z układaniem grafiku bez konsultacji ze współpracownikami. Teraz jest przejrzyście, transparentnie , spokojnie i zdrowo. 

    3. Marnotrawstwo związane z nadmiernym eksploatowaniem sprzętu. Na Sali widowiskowej posiadamy 52 punkty świetlne. Są to różnego rodzaju reflektory ,światła efektowe, teatralne. Każda grupa , która przychodziła już na pierwszą próbą chciała mieć do dyspozycji całość wyposażenia Sali. NP. uczniowie przygotowujący Dzień Edukacji Narodowej często na pierwszych próbach zapoznawali się z programem, nie mieli skończonego scenariusza, a chcieli od nas już profesjonalną obsługę. Światła te pobierają bardzo dużo energii elektrycznej, mają specyficzne , drogie żarówki, które są skonstruowane na określoną ilość godzin świecenia. Przeprowadziłem rozmowy z dyrektorami placówek oświatowych i doszliśmy do wspólnego wniosku, że pełna , profesjonalna obsługa, a co za tym idzie duże koszty z nią związane,  rozpocznie się na dwie próby przed konkretnym wydarzeniem.  Oczywiście wydarzenia , w których światło ma ogromne znaczenie np.  próby do Spektakli teatralnych muszą być realizowana z realizatorem od samego początku. To działanie bardzo przyczyniło się do obniżenia rachunku za energię( 950 zł do poprzedniego miesiąca), ale także wydłuży czas pracy urządzeń, które były nadmiernie i niepotrzebnie eksploatowane. Teraz żywotność żarówki zostanie podwojona, czyli przy światłach efektowych sztuk 18 po 800zł za żarówkę to około 14.400zł ,oczywiście chodzi o połowę tej kwoty czyli zarobimy na tym działaniu 7.200zł co w naszych realiach jest sporą sumą.

    Poznanie rodzajów marnotrawstwa to pierwszy krok do ich eliminacji. W podejściu Lean wyróżnia się dwa rodzaje czynności: dodające wartość i niedodające wartości, czyli straty . Straty zbędne to zbiór czynności, które w ogóle nie powinny występować, jednak ich udział w procesach często jest bardzo duży. Niestety takie zjawiska zaobserwowałem u siebie. Z niektórymi dałem sobie radę z niektórymi próbuję. Niedawno przyszedł do mnie pracownik i poinformował, że skończył się tusz. Zorientowałem się ,że to nie pierwszy raz. Przypomniałem sobie o 8 stratach , przeanalizowałem i określiłem to jako oczekiwanie. Bywało tak, że gdy o tym zapomniałem  i tego tuszu nie kupiłem , po pewnym czasie ,gdy zbliżała się impreza zapytałem ,czy plakaty są już rozwieszone. Ten sam pracownik odpowiedział mi, że przecież on zgłaszał brak tuszu. Tym razem poinformowałem go ,że mamy stałego dostawcę, podałem mu numer telefonu i sam ma zamawiać tusz ,tak aby sytuacja z jego brakiem się więcej nie powtórzyła, a plakaty były na czas. Minęły 3 tygodnie i ten problem już się nie pojawił, z czego jestem bardzo zadowolony. Problemem , z którym sobie nie mogę poradzić jest sytuacja , gdzie mój grafik bardzo długo tworzy plakaty, zaproszenia itp. , gdyż cały czas potrzebuje potwierdzenia, czy już jest dobrze, czy coś dopisać, czy dobre kolory. Wiem z wykładów, że to nadmierne przetwarzanie. Jeżeli jestem na miejscu to jeszcze jakoś to wszystko idzie, lecz kiedy muszę wyjechać, on nie jest w stanie skończyć wyznaczonej pracy , bo brakuje mu mojej akceptacji. Poinformowałem go , że najlepiej jak będzie robił po 3 propozycje i ja na pewno coś wybiorę. Niestety teraz przychodzi do księgowej, plastyka. Postanowiłem nie odpuszczać i będę to monitorował na bieżąco ,ale na dzisiaj nie udało mi się tego problemu rozwiązać. Ten czas oczekiwania na produkt finalny jest w dalszym ciągu bardzo długi.

    4.Imprezy, koncerty oferowane przez Gminny Ośrodek Kultury naszym mieszkańcom bardzo często kończą się o późnej porze. Zwozimy wtedy dekoracje, sprzęt nagłośnieniowy, oświetleniowy. Niestety zostawał po tym dość duży bałagan. Nigdy nie kazałem pracownikom układać wszystkiego bardzo dokładnie na swoje miejsce, gdyż raz sprzęt wracał mokry, zwinięty przez przypadkowych pomocników i odbywało się to już w godzinach nocnych. Za to w następny dzień od rana każdy porządkował swój dział. Niestety z jednym z pracowników miałem zawsze problem. Oczywiście on twierdził ,że wie gdzie to wszystko ma, lecz kilka razy doświadczyłem przykrych sytuacji z tego powodu.

    Byłem bardzo zadowolony gdy wykładowca zaczął przedstawiać nam metodę 5S :

    1.seiri- sortowanie

    2.seiton- systematyka

    3.seiso-sprzątanie

    4.seiketsu-standaryzacja

    5.shitsuke-samodoskonalenie.

     

    Trafiała ona w samo sedno naszego powtarzającego się problemu po każdej imprezie. 1 seiri mieliśmy już dawno za sobą , gdyż nawet nie znając metody 5S ,poprzez doświadczenia z realizacją imprez nauczyliśmy się odseparować niepotrzebne przedmioty od potrzebnych do realizacji eventu. Natomiast 2 seiton i 3seiso nie wszystkim wychodziło doskonale, ale dobrze , poza jednym opisanym już kolegą. Na początku przeprowadziłem z nim rozmowę ,że tylko u niego jest bałagan a jest to ważny oddział naszej firmy, że gdy np. zachoruje to sobie nie poradzimy itd. Problem okazał się głębszy niż tylko niechęć do utrzymania porządku. On właśnie chciał w ten sposób udowodnić, że jest niezastąpiony. Ma na swoim stanie, telewizory, kamery, rzutniki video ,twarde dyski, sprzęt do montażu video, do obsługi kina i niezliczoną ilość pilotów do tych urządzeń. Zorganizowałem mu nowe meble z szufladkami,  otwartymi półkami , estetyczne stoły na których można ten sprzęt ułożyć oraz utworzyłem osobne stanowisko do montażu filmów. Początek był ciężki. Zaoferowałem mu pomoc. Oznaczyliśmy piloty do urządzeń i szuflady gdzie te piloty mają się znaleźć. Następnie uzbroiliśmy w prąd i wszystkie przewody stanowisko do montażu, podłączyliśmy duży rzutnik do kina i ustawiliśmy go tak, że nie musi zmieniać swojego miejsca. Poleciłem mu ,że po każdym evencie gdzie będziemy korzystać z tego sprzętu, ma jeden dzień na podłączenie tego wszystkiego  i poukładania na swoje miejsce. Dwa tygodnie temu poprosił mnie o urlop. Przed jego podpisaniem, zszedłem do jego pracowni aby wszystko sprawdzić , czy wszystko jest zgodnie z naszą umową. ….Było. Urlop podpisany. Jutro wraca do pracy i jak bardzo będzie zdziwiony , że kilka małych imprez obsłużyliśmy sami , a to tylko dlatego ,że wiedzieliśmy gdzie co jest. Nie chodziło tu o to ,że bez niego nie damy rady…bo nie damy. Jest bardzo dobrym fachowcem, ale firma nie może stanąć bo on np. zachoruje. Liczę ,że podejdzie do tego ze zrozumieniem i doceni, że po raz pierwszy miał niezaprzątnięty naszymi telefonami urlop. Rozmawialiśmy o tym przy naszej tablicy i widzę, że podziałało to na wszystkich. Zauważyłem, że kadrowa umieściła  bliżej siebie  papier do ksero i drukarkę. Ja sam, w prowadzonym przeze mnie studiu nagrań , poprawiłem kilka rzeczy aby wszystko mieć na wyciągnięcie ręki , co już ułatwia i przyspiesza mi pracę. Wszyscy liczymy na to , że metoda 5S wejdzie nam w krew bo oznakowanie narzędzi, wyznaczenie im miejsca oraz optymalizacja rozmieszczenie doprowadzi do tego, że  skończą się nerwy z poszukiwaniem niezbędnych przedmiotów i urządzeń. Jak to będzie w przyszłości, czas pokaże, ale wierzę w swoją załogę ,bo ta metoda ułatwiła każdemu warunki pracy, a co za tym idzie jesteśmy bardziej mobilni, przygotowani i spokojni, że nic nas nie zaskoczy.

     

    Co zrobić, aby praca stała się ciekawsza i stanowiła źródło większej satysfakcji? Co robić, aby uczyć się szybciej dzięki współpracy? Jak stworzyć w zespole atmosferę zaufania i wspólnej pracy? Te pytania od zawsze zatruwały mi głowę. Wydawało się, że wszystko idzie dobrze, lecz zdarzały się przykre wpadki, czasami kłótnie między pracownikami. Nie identyfikowałem realnych problemów, nie docierałem do ich przyczyn i niestety nie potrafiłem wypracować najlepszego możliwego standardu ich rozwiązywania. Bardzo się tym martwiłem. Z pomocą przyszedł Lean Management i zmiana, która zakiełkowała w naszych umysłach.

     

    Ad vocem.

    Autorem wdrożenia i opracowania przedstawionego w powyższym artykule jest Piotr Barski. 

    Dziękuję autorowi za chęć podzielenia się swoim doświadczeniem w zakresie wdrażania narzędzi Lean Management w obszarze, który nie jest tak popularny jak obszar produkcyjny czy procesy usługowe.

  • BLOG

    Case Studies

    Lean Management w instytucji kultury

    Lean Management to nie tylko metoda skuteczniejszego działania, ale również metoda skuteczniejszego myślenia. Chodzi o to, aby się uczyć i aby działać - aby uczyć się przez działanie,  o rozwiązywanie problemów utrudniających pracę. W każdym środowisku.

  • BLOG

    SIPOC (Supplier-Imput-Process-Output-Customer)

    SIPOC to akronim od słów Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer i jako narzędzie służy do mapowania procesu. Dzięki tej metodzie możemy poznać nie tylko ogólny obraz procesu, ale także informacje, komponenty, materiały niezbędne do jego realizacji, a także kto je dostarcza. Z drugiej strony uzyskujemy konkretną informację nt. rezultatów kolejnych etapów procesu i tego do kogo trafiają.

     

    Jako osoba zajmująca się na co dzień usprawnianiem procesów, bardzo sobie cenie to narzędzie. Dlaczego? Głównie dlatego, że dzięki jego pomocy w relatywnie krótkim czasie jestem w stanie zrozumieć proces, z którym mam do czynienia. Ktoś mógłby zapytać, jak to? Nie znasz procesów, które masz naprawiać? Szczera odpowiedź na to pytanie brzmi – nie zawsze. Tak to już jest, że Black Belt w swojej codziennej pracy jest rzucany w różne miejsca w organizacji. Ja pracując kilkanaście lat temu w jednej z globalnych firm IT byłem odpowiedzialny jednocześnie za kilka projektów – z czego jeden polegał na poprawie wskaźnika satysfakcji klienta, inny na usprawnieniu procesu rekrutacji a jeszcze inny dotyczył czasu reakcji serwerów w trakcie aktualizacji oprogramowania. 

    Zatem aby być w stanie w miarę dobrze zrozumieć proces, który zamierzamy zmienić, w pierwszej kolejności należy go dobrze poznać. I tak, możemy na temat tego procesu rozmawiać z zespołem, który go wykonuje przez kilka godzin, jednak to czego potrzebujemy nim przystąpimy do działania to zapis poszczególnych jego etapów. Głównie po to, by:

    1.  wszyscy zgodzili się co do tego, że tak w rzeczywistości o tym właśnie mówimy, a to często nie jest takie oczywiste, bo w trakcie takich spotkań okazuje się że każdy rozumie proces inaczej

    2. by zakres procesu, którym chcemy się zająć można było w sposób kompletny i zrozumiały przedstawić osobom zaangażowanym w jego poprawę. Spróbujcie to zrobić za pomocą tekstu, który zajmuje 1-2 strony A4. Życzę powodzenia 🙂

    3. byśmy w końcu wiedzieli jakich interesariuszy do projektu zaprosić. Pamiętajmy, że projektu nie robimy dla siebie, ale dla firmy i w tej firmie jest zwykle spore grono osób, funkcji (np. CFO, CIO, poddostawcy), których warto w takie przedsięwzięcie zaangażować, by efektywnie wprowadzić zmiany a wcześniej uzyskać na nie zgodę.

    Tak jak wspominałem, SIPOC jako narzędzie mapowania procesu może nam pomóc zrozumieć proces i zmapować go na ogólnym poziomie. Niezależnie od tego, czy wykorzystujemy SIPOC jako narzędzie w projekcie (np. Lean Six Sigma) czy potrzebujemy go do zrozumienia realizowanych czynności procesowych i aktorów procesu, nadaje się do tego doskonale. Zatem podsumowując, możemy go wykorzystać gdy chcemy:

    1. przeprowadzić konkretny projekt, tym samym proces usprawnić. Wtedy SIPOC pokaże nam, co jest w zakresie naszego projektu (kroki procesowe) a co poza nim

    2. proces zrozumieć i pokazać jego zależności z innymi procesami, a wykorzystujemy go wtedy głównie do zarządzania operacyjnego w naszej organizacji.  

    Tak w jednym jak i w drugim przypadku metoda mapowania jest dokładnie taka sama, zaś różnica dotyczy tylko i wyłączenie obszerności przygotowanej mapy. Niepisane reguły mówią o tym, by w przypadku dla pkt 1 SIPOC nie był zbyt obszerny tzn. miał nie więcej niż 7-10 kroków, zaś w przypadku pkt 2 liczba kroków zależy w rzeczywistości od złożoności procesu i nie powinna być niczym ograniczana. Ograniczenie w pkt. 1 dotyczy głównie zakresu procesu, który ma być podstawą projektu. Jak wiemy – im większy zakres tym dłużej będzie trwał projekt, co może przełożyć się negatywnie na jego rezultaty.

     

    Poniżej przedstawiam SIPOC jako element projektu DMAIC. Jak możemy zauważyć jest w tym przypadku kluczowym narzędziem w fazie Define, pozwalającym prawidłowo zdefiniować zakres procesu, tym samym projektu. W dalszej kolejności na bazie zakresu zdecydowano na użycie mapy strumienia wartości (VSM) w fazie Measure, diagramu Ishikawa w fazie Analyze, Why-Why tree w fazie Improve oraz SPC w fazie Control. Pozostałe narzędzia o których wspomniałem zostaną opisane w innych artykułach naszego cyklu.

     

    Jak zapewne zauważyliście akurat w przytoczonych przez nas przypadkach SIPOC jest przygotowany w układzie pionowym (pionowy układ kroków procesowych). Można jednakże jeśli jest taka potrzeba zmienić układ na poziomy – wtedy mamy więcej miejsca na rozpisanie procesu i szczególnie w sytuacji w której łączymy ze sobą kilka procesów może się to okazać dobry rozwiązaniem. W takich przypadkach SIPOC pokazuje bowiem dobrze kluczowe styki procesów oraz przepływy danych/informacji/produktów/materiałów między nimi, które mają wpływ na jakość procesu. Układ zatem jest dowolny i zależy od naszych potrzeb.

     

    Czas przejść do kwestii technicznych. Co należy zrobić, aby przygotować poprawnie SIPOCa? Otóż:

    1. musisz nazwać proces, który chcesz opisać za jego pomocą (nazwa jest kluczowa, gdy ktoś zobaczy diagram bez nazwy nie będzie wiedział co on przedstawia)

    2. precyzujesz początek i koniec procesu, innymi słowy odpowiadasz na pytania: kiedy rozpoczyna się mój proces? (co jest tak zwanym wyzwalaczem) i kiedy mój proces się kończy (tzn. kiedy można uznać że proces osiągnął swój cel)?

    3. zidentyfikuj i nazwij etapy procesu (czyli z jakich kolejnych kroków się składa). Staraj się zawęzić proces do 7-10 kroków, jeśli przygotowujesz go na potrzeby projektu, w przeciwnym razie to obostrzenie nie obowiązuje

    4. sporządź listę kluczowych wejść do procesu (np. informacji, materiałów, komponentów, raportów, itd)

    5. sporządź listę kluczowych wyjść z procesu (j/w)

    6. określ dostawców i klientów procesu.

     

    Jeżeli przestrzegamy powyższych zasad możemy mieć pewność, że nie zapomnimy o niczym istotnym. Warunkiem powodzenia w trakcie takiego warsztatu mapowania procesu z wykorzystaniem SIPOC jest oczywiście zaangażowana i wykwalifikowana grupa osób. Nim wyjdziemy z warsztatu warto upewnić się, że wszyscy widzimy proces tak samo – tutaj stosujemy zasadę BOV (Become One Voice) żeby uniknąc sytuacji, w której uczestnicy nie zgadzają się co do obrazu procesu.

     

    Technicznie rzecz biorąc, możemy przygotować SIPOC w dowolnym narzędziu – może to być whiteboard, magic chart, flipchart, word czy excel. Ja osobiście często wykorzystuje do tego celu Excel’a ponieważ bardzo łatwo można za pomocą wierszy dokonać podziału na wejścia do procesu – i przypisanie ich do konkretnego dostawcy, tak samo z wyjściami (rezultatami wykonania kroku procesu). Możemy to zobaczyć na przykładzie poniżej.

     

    Jak można zauważyć, w przypadku tego SIPOCa trochę go rozbudowaliśmy, dodaliśmy dodatkowo 2 kolumny – KPI oraz Ryzyka. KPI powinny nam powiedzieć ile czasu mamy na wykonanie poszczególnych etapów procesu, no i gdy mierzymy proces to przekroczenie tych deadlinów wskaże nam zaraz na jakim etapie procesu powinniśmy się skoncentrować. Kolumna z ryzykami daje nam dodatkową informację, z czego ewentualne przekroczenia KPI mogą wynikać. Zarówno jedno jak i drugie daje nam dodatkową informację o samym procesie i jeżeli przeprowadzimy takie ćwiczenie wraz z zespołem to zapewniam – zbudujemy dzięki temu świadomość celu procesu oraz poczucie funkcjonowania ryzyka, którego chcemy na co dzień unikać. A jeżeli już się pojawi – efektywnie mu przeciwdziałać.


    PODSUMOWUJĄC.

    1. Jeżeli chcemy w relatywnie krótkim czasie zrozumieć o jakim procesie mówią do nas ludzie z procesu – zmapujmy go za pomocą SIPOC, nie zajmie nam to więcej niż 2h a rezultat zaskoczy pozytywnie wszystkich zebranych

    2.Mapując nasz proces przestrzegajmy 6 kroków – właśnie w takiej kolejności

    3.Pamiętajmy o tym, że wypracowanie odpowiedniego poziomu szczegółowości może potrwać – czasem trzeba będzie coś poprawić, to nic złego

    4.Angażujmy wszystkich uczestników w mapowanie 

    5.Nie kończymy dopóki nie osiągniemy BOV

    6.Wypracowana mapa jest nic nie warta, jeśli nie jest aktualizowana na bieżąco – kto powinien być za to odpowiedzialny?


    Mama szczerą nadzieję, że przytoczone przeze mnie przykłady pozwoliły Ci lepiej zrozumieć ideę tego wspaniałego – moim zdaniem – narzędzia jakim jest SIPOC. A tak poważnie – wiele razy udało mi się przekonać uczestników na warsztatach czy na szkoleniu, że ta metoda może pomóc osobie której zależy na zrozumieniu procesu nie tylko go zrozumieć ale też w prosty sposób przedstawić innym. Mam nadzieję, że Ciebie też zainspirowałem 🙂 


  • BLOG

    DoE (Design of Experiments)

    Cześć, mam na imię Adam. Od ponad 20 lat zajmuję się szeroko pojętym doskonaleniem procesów. Miałem okazję występować pod szyldem: Six Sigma, Lean Sigma, Continiuous Improvement, KVP (kontinuierliche Verbesserungsprozesse), Kaizen, Factory Excellence. Z tymi różnymi metodami, to tak jakby grać w piłkę nożną w różnych klubach, ale zawsze trzeba piłkę kopać ;-). Tym razem nie skupię się na metodologiach a na wybranym narzędziu jakim jest DoE.

     

    Czy mieliście tak, że pracowaliście miesiącami i właściwie to nie zmieniało nic w Waszym życiu zawodowym? Z kolei od czasu do czasu pojawia się w pracy wydarzenie, które uruchamia serię innych zdarzeń i już nic nie jest takie jak wcześniej?

     

    Tak było w mojej karierze zawodowej w przypadku pewnego DoE. Zacząłem wówczas pracę w firmie Macopharama. Był rok 2007. I na samym początku mogłem przecież coś zepsuć przez nieznajomość firmy, procesów i ludzi lub mogłem wykorzystać szansę (tę jedną, jedyną), żeby zrobić dobre wrażenie i zyskać kredyt zaufania, by móc kontynuować dalsze działania.

     

    Niewątpliwie takim przełomowym zdarzeniem dla mnie było DoE, którego opis znajdziecie w dalszej części artykułu.

    – Było to sprawdzenie w boju, w realnej rzeczywistości firmy sprawdzenie ściśle naukowego podejścia jakim jest DoE.

    – Powodzenie eksperymentu dało olbrzymi kredyt zaufania, który pozwolił na kolejne działania tj.:

        – Wprowadzenie One Piece Flow (przepłwy pojedynczych sztuk).

        – SMED – Single Minute Exchange of Die (przezbrajanie w czasie pojedynczych minut).

        – MES – Manufacturing Execution System (system do zbierania i przetwarzania danych z produkcji w czasie rzeczywistym.

     

    DoE to z angielskiego Design of Experiment, co tłumaczy się jako Planowanie Eksperymentu. Nazwa może zmylić, gdyż wskazuje na to, że każdy eksperyment trzeba zaplanować i ktoś może pomyśleć, że poza planowaniem nie znajdzie niczego więcej. Planowanie Eksperymentu to jednak kompletna metoda, która zawiera kilkanaście wariantów (od tych najprostszych, po te najbardziej skomplikowane). W wydawnictwach nt. DoE znajdziecie na pewno informację o:

    – Definicji problemu.

    – Wyborze zmiennej wyjściowej, która może być zwana Y-kiem lub outputem.

    – Wyborze faktorów (mogą być również nazywane czynnikami, zmiennymi X, inputami).

    – Wyborze optymalizacji: czy szukamy faktorów wpływających na średnią, czy takich, które wpływają na rozrzut a może na jedno i drugie.

    – Wyborze poziomu faktorów (minimum to 2 poziomy, np. temperatura 40 i 60 stopni Celsjusza).

    – Wyborze planu eksperymentu.

    – Analizie wyników.

     

    Wprowadzenie do procesu poddanemu DoE.

    Przed jakimkolwiek eksperymentem koniecznie trzeba poznać proces wytwarzania produktu, charakterystyki procesu i produktu i maszyny na jakich jest wytwarzany produkt. Oczywiście w ramach planowania eksperymentu nastąpi zawężenie liczby charakterystyki i wybór maszyn, gdyż nie sposób sprawdzać wszystkiego w DoE.

     

    Moje DoE dotyczyło procesu napełniania układów do poboru krwi płynem konserwującym. Na Rys. 1 widać układ typu FQD z filtrem krwi wykorzystywany w punktach krwiodawstwa. Proces napełniania był realizowany na napełniarkach przedstawionych na Rys. 2. Wybór Y-ka wydawał się oczywisty ze względu na problemy ze stabilnością procesu napełniania. Pomiary historyczne wskazywały na wahania objętości płynów, które występowały z powodu nieznanych przyczyn.

    Czyli Y-grek to objętość płynu, ale również brałem pod uwagę odchylenie standardowe objętości płynu lub zdolność procesu napełniania. Muszę wspomnieć o krokach, które trzeba zrobić przed DoE. Nawet jeżeli DoE nie jest częścią projektu Six Sigma, to należy sprawdzić przynajmniej 2 zagadnienia:

    1.Zdolność systemu pomiarowego.

    2.Badanie procesu pod kątem zdolności początkowej.

     

    Wyjaśnienia do p. 1). Do pomiaru objętości wykorzystano wagę korzystając z proporcji, że 1 ml płynu konserwującego miał masę 1,025 g. Do dalszych badań można było przyjąć, że 1 g = 1 ml. Jakkolwiek waga okazała się dobrym urządzeniem pomiarowym, co wynika z Rys. 3, to analiza procedur systemu pomiarowego spowodowała konieczność natychmiastowej rezygnacji z tzw. tarowania wagi. Więcej o MSA i konieczności jej wykonania przed eksperymentami w 2 artykułach:

    – MSA na wesoło.

    – MSA dla zmiennych ciągłych.

    Wyjaśnienia do p. 2). Specjalnie napisałem „pod kątem zdolności procesu” a nie badanie zdolności procesu, gdyż chodzi mi o jakiekolwiek badanie procesu istniejącego, które pokaże poziom zmienności procesu w rozbiciu na poziomy. W moim wypadku zrobiłem badanie, które nazwałem SPC i opisałem w osobnym artykule. Bardzo ważne dla mnie było to, że mogłem zrobić analizę schodząc do poziomu pojedynczej dyszy. Mając dane z SPC w łatwy sposób wyznaczyłem Cp (współczynnik zdolności krótkoterminowej), które został przedstawione w Tab. 1. Znalezienie tak dużych różnic w przypadku z pozoru identycznych maszyn jest bardzo dobrym prognostykiem, gdyż w sposób jasny wskazuje na potencjał poprawy. Jeżeli w przypadku jednej maszyny jest wysoki współczynnik Cp, to zapewne może być również w przypadku innych maszyn. Teraz pozostało odnaleźć przyczyny i w moim wypadku było to właśnie zadanie dla DoE.

    Jak wybrać faktory (zmienne wejściowe)?

     

    Żeby odpowiedzieć na to pytanie pewnie można by napisać osobną książkę lub – co najmniej – opasły rozdział w książce o DoE. Moim zdaniem warto zwrócić uwagę na:

    – Doświadczenie zespołu (trzeba utworzyć mały zespół ds. DoE, chyba że DoE jest częścią projektu Six Sigma, wówczas zespół już istnieje).

    – Dane historyczne np. dotyczące awarii oraz podjętych środków naprawczych.

    – Analiza wielu zmiennych (multivary analysis) (tu będzie link do przyszłego artykułu).

    – Wiedza nt. „fizyki” procesu, czyli np. proces spawania zależy od …, proces nitowania zależy od …, proces skręcania zależy od …. Słowo „fizyki” ująłem w cudzysłowie, gdyż może to być również proces chemiczny lub biologiczny. Ważne, aby rozumieć jego teoretyczne mechanizmy.

    – Intuicja.

     

    Rozumiem, że punkt „Intuicja” jest bardzo kontrowersyjny, bo co on ma wspólnego z naukowym podejściem? Nie będę się z nikim kłócić. Jeżeli ktoś jednak chciałby mnie zrozumieć, to niech zobaczy na historię ludzkich odkryć. Ile rzeczy odkryto, mimo że doświadczenie i ówczesna wiedza nie wskazywały na taki czy innych czynnik. W moim wypadku moja wiedza nt. napełniarek była znikoma, technicy (czyli członkowie zespołu) wskazali na kilka czynników a ja postawiłem na inny czynnik, który nie był wskazany przez nikogo, zwany później „przepływomierz”, mimo że technicy stanowczo odradzali. Im bardzie odradzali, tym bardziej chciałem sprawdzić właśnie ten czynnik. Ich zdaniem „przepływomierze” były idealnie skalibrowane w zewnętrznym laboratorium. Sprawdzenie „przepływomierzy” to ich zdaniem czyste marnotrawstwo czasu.

     

    Przebieg DoE

    Wybór faktorów i planu

     

    DoE daje możliwość zbadania wpływu wielu faktorów (działających w pojedynkę lub w interakcjach) na czynnik wyjściowy, jednak poza możliwościami teoretycznymi metody np. zbadania 8 faktorów, trzeba również rozważyć czynnik kosztów i czasu. Ja zdecydowałem się na 3 faktory. Następnie wybrałem najprostszy plan: pełnoczynnikowy plan 2-poziomowy, który dawał 2^3 = 8 kombinacji faktorów.

     

    Technicy wytypowali:

    Stan techniczny dyszy (poziom -1 – dysza zużyta, krzywa, poziom +1 – dysza nowa, prosta).

    Stan techniczny membrany (poziom -1 – membrana zużyta, poziom +1 – membrana nowa).

    Ja się uparłem na:

     

    Przepływomierz (poziom -1 – z napełniarki C3-C4, poziom +1 – napełniarki S7-S8).

    Program Minitab generuje plan eksperymentu. Na podstawie planu można zorientować się jaki czynnik i w jakiej kolejności musi być zmieniany. Trzeba się było liczyć z 8 kombinacjami ustawień czynników. Ze względu na charakter faktorów (dyskretny) oraz dużą czasochłonność zamiany przepływomierza zdecydowałem się na kolejność przedstawioną na Tab. 2, gdzie jak widać zrezygnowałem z randomizacji kolejności kombinacji. W większości wypadków powinno się randomizować kolejności kombinacji, szczególnie dla faktorów, które mają możliwość płynnej regulacji.

    Czasochłonność eksperymentu

     

    Na wymianę dysz trzeba było przeznaczyć poniżej 1 min. Wymiana membrany to około 5 min, natomiast wymiana przepływomierza to około 2 godz. Dodatkowo, aby zmniejszyć liczbę wymian przepływomierza eksperyment przeprowadzono na napełniarce C3-C4, co oznaczało, że wykorzystano w pierwszych 4 kombinacjach zamontowany wcześniej przepływomierz. Następne 4 kombinacje wykonano po zamontowaniu przepływomierza z napełniarki S7-S8.

     

    Na każdą kombinację wykonałem 30 napełnień dla każdej dyszy z osobna (lewej i prawej), poza tym każde napełnienie trzeba było sprawdzić na wadze. Daje to 30 x 2 x 8 = 480 napełnień. Cały eksperyment trwał pełną zmianę produkcyjną i został przeprowadzony w czasie wolnym od pracy.

     

    Analiza DoE

     

    Ta część jest prostsza niż mogłoby się wydawać. Ja używam program Minitab do tworzenia planu eksperymentu oraz do analizy. Cała tabela zawierała 480 wierszy. Fragment tabeli z wynikami jest w Tab. 3. W ostatniej kolumnie są wyniki pomiarów Y-eka.

    W Minitabie wybieramy „Stat > DOE > Factorial > Analyze Factorial Design” i jesteśmy już tylko 3 kliknięcia od wyników zaprezentowanych na Rys. 4, Rys. 5 i Rys. 6. Wszystkie narzędzia wzajemnie się uzupełniają. Diagramy ułatwiają interpretację wyników przedstawionych w sposób liczbowy.

     

    Wszystkie wyniki prezentowane na Rys. 4 to nic innego niż zestawienie wyników testowania wszystkich możliwych hipotez. Przeanalizujmy niektóre hipotezy:

    1.Dysza (wiersz zaznaczony na niebiesko).

    – Zagadnienie: czy zmienna wejściowa „Dysza” jest istotna?

    – Hipoteza zerowa (Ho): Zmienna wejściowa „Dysza” nie wpływa na średnią pomiarów.

    – Hipoteza alternatywna (Ha): Zmienna wejściowa „Dysza” wpływa na średnią pomiarów.

    – Decyzję podejmujemy na podstawie P-Value (zaznaczone niebieską ramką). Uznajemy, że należy odrzucić Ho o ile P-Value jest mniejsze niż przyjęty poziom istotności przyjmowany zwykle jako 5%=0,05 lub 10%=0,1. P-Value = 0,000, co oznacza, że jest to dużo poniżej 0,05, zatem odrzucamy Ho i uznajemy, że zmienna „Dysza” wpływa w sposób istotny na średnią pomiarów.

    2.Przepływomierz (wiersz zaznaczony na zielono).

    – Zagadnienie: czy zmienna wejściowa „Przepływomierz” jest istotna?

    – Na podstawie P-Value = 0,000 uznajemy, że należy odrzucić Ho, co oznacza, że zmienna „Przepływomierz” wpływa w sposób istotny na średnią pomiarów.

    – Wpływ zmiennej „Przepływomierz” jest większy niż zmiennej „Dysza”, gdyż wartość bezwzględna z T-Value (oznaczonej zieloną ramką) jest większa dla zmiennej „Przepływomierz”.

    3.Interakcja zmiennych „Dysza * Przepływomierz” (wiersz zaznaczony na żółto). Interakcja to jednoczesny wpływ dwu lub więcej zmiennych. Możemy mieć efekt synergii, czyli wzmocnienia lub przeciwnie efekt osłabienia.

    – Zagadnienie: czy Interakcja zmiennych „Dysza * Przepływomierz” jest istotna?

    – Na podstawie P-Value = 0,987 > 0,05 uznajemy, że nie ma podstaw do odrzucenia Ho, co oznacza, że ta interakcja nie wpływa w sposób istotny na średnią pomiarów.

    Wyniki zaprezentowane na Rys. 4 można również zobaczyć na wykresie Pareto na Rys. 5 (po lewej) oraz na Normal Plot Rys. 5 (po prawej). Przykładowo efekt zmiennej C – „Przepływomierz” jest widoczny jako największy słupek na wykresie Pareto oraz jest widoczny jako punkt C, który jest najdalej położony w stosunku do prostej na Normal Plot. Każdy punkt położony blisko linii na Normal Plot oznacza, że średni wyniki dla danej zmiennej lub interakcji nie odbiega od średniej ze wszystkich wyników. To oznacza, że dana zmienna jest nieistotna, nie wpływa na model. Odwrotnie, jeżeli odległość jest duża, oznacza to, że zmienna jest istotna. Jest to potencjalna zmienna sterująca.

    Kolejnym narzędziem jest Wykres Efektów Głównych (Main Effects Plot) oraz Wykres Interakcji z Rys. 6. Największe efekty widać dla „Przepływomierza”, co jest zgodne z największą wartością T-Value = 10,40 z danych na Rys. 4 (tabela efektów). Interakcje natomiast widoczne są na wykresie z Rys. 6 (na dole), jako przecinające się lub zbiegające się linie. Na diagramie widać wyraźną interakcję „Przepływomierz * Membrana”, co również jest widoczne w tabeli efektów z Rys. 4, gdzie T-Value = -4,08.

    Inne ujęcie wyników DoE jest na Rys. 7. Dla każdej kombinacji faktorów było 60 danych, dla których wyznaczono współczynnik krótkoterminowej zdolności procesu. Najlepsze wyniki uzyskano dla przepływomierza C3-C4.

     

    Bardzo istotna uwaga – w przypadku tego eksperymentu ważniejsze była optymalizacja pod względem redukcji odchylenia standardowego objętości, gdyż średnią wyników jest łatwo sterować za pomocą ustawień przepływomierza. Jak wiadomo Cp jest odwrotnie proporcjonalne do odchylenia standardowego. Oprócz przedstawionych powyżej analiz powinienem również przedstawić analogiczne analizy dla odchylenia standardowego. Niestety nie mam już dostępu do danych źródłowych. Podsumowując na odchylenie standardowe najbardziej wpływa zmienna „Przepływomierz”.

    Podsumowanie DoE.

    Kluczem do sukcesu DoE jest odpowiedni dobór zmienny, uniknięcie błędów pomiarowych, wybranie odpowiedniego planu itd. Na początkowych etapach bardzo ważne jest wsparcie członków zespołu itd.

     

    Ostatnie słowo jednak zawsze należy do lidera projektu. W moim wypadku opłaciło się być nieugiętym donośnie wyboru faktorów, ale każdemu życzę, żeby faktory wskazane przez zespół projektowy były najistotniejsze (tak jest łatwiej).

     

    Po wykryciu wadliwości przepływomierzy wymieniliśmy te, które tego wymagały, wprowadziliśmy procedury sprawdzające ich jakość za pomocą SPC, zasugerowaliśmy producentowi zmianę w oprogramowaniu a po 2 latach zacząłem pracować nad MES na napełniarkach, który nazwałem MIS – Maco Information System, który działa do dziś (stan na wrzesień 2021).

     

    Coś dla wytrwałych

    Zachęcam do sprawdzenia swojej wiedzy w teście na temat DoE. Znajdziecie tam 50 pytań. Tylko najlepsi mają szansę na komplet punktów. Emocje gwarantowane a satysfakcja bezcenna ;-).

     

    Proszę skorzystać z formularza, jeżeli masz pytania nt. DoE.

  • BLOG

    Hoshin Kanri

    Używając metafory można stwierdzić, że metoda Hoshin Kanri (z jap.: wyznaczanie kierunku działania) stanowi igłę w  kompasie wskazującą organizacji kierunek wdrażanej strategii. Dzięki takiemu kompasowi zdobywamy wiedzę, w którą stronę powinien zmierzać rozwój naszej firmy. 

    

    W  latach dziewięćdziesiątych XX w. R. S. Kaplan oraz D. P. Norton opracowali Strategiczną Kartę Wyników – metodę służącą do monitorowania statusu realizowanej przez organizację strategii. Na głównych działaniach umożliwiających jej wdrażanie koncentruje się również metoda Hoshin Kanri. 


    Kluczowym narzędziem zarządzania w podejściu Hoshin Kanri są tablice, na poziomie zespołów i organizacji. Zastosowanie tej metody sprawdza się, kiedy najwyższe kierownictwo organizacji, chcąc realizować określoną strategię, kaskaduje wynikające z tego faktu oczekiwania kierując je ku niższym szczeblom zarządczym. W przypadku dużej organizacji kaskadowanie to może przebiegać na wielu poziomach (obejmując np.: dyrektorów, menadżerów, liderów najmniejszych zespołów realizujących procesy). 


    Zarządzanie wizualne za pomocą tablic Hoshin pozwala na codzienne śledzenie statusu wyznaczonych do realizacji celów oraz zdobycie wiedzy, czy sposób, w jaki pracuje zespół umożliwia efektywne wdrożenie strategii. Jeśli celem firmy jest obsługa klientów polegająca na księgowaniu określonej liczby dokumentów i  zespół wie, że musi takie zadanie wykonać w  czasie jednego dnia roboczego, to raz lub nawet dwa razy dziennie powinien na bieżąco sprawdzać, czy wszystkie dokumenty zostały zaksięgowane. To procentuje precyzyjną wiedzą, ile wpłynęło dokumentów i ile zostało zaksięgowanych oraz szybkim reagowaniem na wszelkie ewentualne nieprawidłowości. Im doskonalsza jest weryfikacja, tym więcej spływa informacji umożliwiających działanie zmierzające do eliminacji problemów. Ich bieżące rozwiązywanie zapobiega piętrzeniu się trudności oraz nieprzewidywalnych „zwrotów akcji”. 


    Patrząc z  punktu widzenia strategicznego tablica Hoshin Kanri powinna, według mnie, odpowiadać na trzy zasadnicze pytania: 

    1. Jakie są cele Twojego zespołu? Innymi słowy, Co Twój zespół robi aby przyczynić się do realizacji strategii całej firmy? 

    2. Co przeszkadza Ci w  osiągnięciu celów? A zatem wszelkie problemy, na które napotykamy w  pracy zespołu, które oddalają nas od zrealizowania strategii. 

    3. Co zamierzam zrobić, aby rozwiązać problemy uniemożliwiające osiągnięcie celu?


    Można spotkać się z opinią: po co mi tablica, na której muszę coś tam zapisywać, skoro mam wszystko w systemie? Odpowiem, że po pierwsze, nie każdy ma dostęp do wszystkich transakcji; po drugie, w systemie mamy do czynienia z tzw. raportem zarządczym, czyli informacją, na podstawie której można podejmować decyzje zarządcze. Nie każdy posiada dostęp do takich decyzji (np. pracownicy operacyjni). Dlatego najlepszym rozwiązaniem staje się zapisanie przez lidera zespołu najważniejszych informacji na tablicy Hoshin. Jest umieszczona w  miejscu dostępnym dla całego zespołu i przypomina o codziennych priorytetach. Dzięki temu każdy pracownik ma łatwy dostęp do aktualnej i rzetelnej informacji. 


    Tablica Hoshin Kanri jest biała, do jej wyposażenia należy zestaw pisaków oraz zestaw kartek w trzech kolorach. Każdy z tych (skromnych na pierwszy rzut oka) elementów stanowi istotną część składową potężnego narzędzia Lean. Na tablicy Hoshin zapisujemy czytelne dla każdego informacje o realizowanych przez zespół zadaniach. Są one podzielone na obszary, które są odpowiedzią na omawiane wcześniej trzy pytania. Pierwszy obszar określa cele zespołu (bardzo przydatne przy wyciąganiu wniosków są tzw. linie trendu, ukazujące obłożenie pracą w  danym okresie czasu oraz terminowość realizacji zadań). Zadaniem drugiego obszaru jest odpowiedź na pytanie: co jest nie tak, jeśli nie jesteś w stanie zrealizować swojego zadania? Bierzemy tu pod uwagę reklamacje, niezgodności, defekty, słabą jakość – mając na względzie wszelkie statystyki, pozwalające określić, ile razy wystąpiła dana nieprawidłowość oraz z czego taki stan rzeczy może wynikać. Potem podejmujemy działania, których celem jest znalezienie źródłowych przyczyn problemów lub usterek. Kluczowy dla mnie jest trzeci obszar tablicy Hoshin: plan działania PDCA (Plan-Do-Check-Act). Jego istota tkwi w  nieustannym poszukiwaniu rozwiązań i nauce doskonalenia pracy całego zespołu. Jeżeli zespół nie jest w stanie zrealizować swojego celu, zawsze wiąże się to i wynika z pewnych problemów. Zapisujemy je na tablicy, a następnie przekazujemy sprawy do rozwiązania konkretnym pracownikom zespołu projektowego w cyklu PDCA. Kiedy pojawiają się propozycje konkretnych rozwiązań, są omawiane spotkaniach. 


    Tablica Hoshin jest narzędziem pracy całego zespołu. Nieodzowny element tego narzędzia stanowią codzienne, poranne spotkania. Mają na celu optymalne zaplanowanie pracy, rozmowę o  problemach i  ich rozwiązywaniu – niejednokrotnie (jeśli jest to koniczne) przy wsparciu osób z  wyższego szczebla. Wspominałem o  niewielkich kartkach, będących elementem wyposażenia tablic Hoshin – są w trzech kolorach: żółtym, zielonym i czerwonym, a służą między innymi sprawnej i  bieżącej aktualizacji wiedzy zawartej na tablicy. Dają wizualny pogląd ile jest problemów, które jesteśmy w  stanie rozwiązać sami, a na które nie mamy wpływu; dostarczają również wiedzy na temat pomysłów służących ich rozwiązywaniu. Na kartkach żółtych zapisywane są problemy, które zespół jest w stanie rozwiązać sam, na czerwonych zapisywane są problemy, na które pracownicy nie mają wpływu – wówczas potrzebują wsparcia ze strony kierownictwa (np. niemożność realizacji transakcji bez dokonania w odpowiednim dziale koniecznych zmian w systemie). Korzystając z systemu komunikacji Hoshin możemy mieć pewność, że odpowiednie osoby z wyższego kierownictwa szybko dowiedzą się o czerwonej kartce na naszej tablicy. Spotkania zespołów odbywają się bowiem codziennie. Codziennie też odbywa się spotkanie ich liderów z przełożonymi, którzy potem rozmawiają z wyższym kierownictwem. Jeśli np. rano, około ósmej, pojawia się jakiś wymagający szybkiego rozwiązania problem, informacja o  nim trafia tego samego dnia do wyższych szczebli decyzyjnych z prezesem firmy włącznie. Należy podkreślić, że taka komunikacja działa tylko wtedy, jeśli wszystkie zespoły przekazują odpowiednią informację do kierowników średniego szczebla, a oni z kolei do kierowników wyższego szczebla. Kartki w kolorze zielonym, zawierają pomysły rozwiązań zaistniałych problemów i pomysły na innowacje (wynikające nie tylko ze wspomnianych doraźnych problemów). Istotnym aspektem spotkań przy tablicy Hoshin jest ich pora – kiedy zespół rozpoczyna pracę. Wtedy liderzy mają możliwość wczesnego raportowania zgłoszonych spraw przełożonym. Tablica Hoshin będąc konglomeratem najważniejszych informacji ma zastosowanie na każdym poziomie struktury organizacyjnej firmy. 


    Tablice są narzędziem wspierającym ciągłe doskonalenie – to ich główne zadanie. Dzięki nim wyższe kierownictwo dysponuje miarodajną i precyzyjną wiedzą co robią podległe mu zespoły oraz gdzie potrzebne jest wsparcie. Tablice Hoshin pozwalają monitorować i wdrażać określoną strategię dzięki między innymi obserwacji pracy całego zespołu. Na tablicy jest miejsce na dzienny harmonogram pracy, a  także na strefę pracownika, która umożliwia dzielenie się pomysłami, albo zapisywanie ważnych wydarzeń w  ramach realizujących procesy zespołów. Na poszczególne procesy ma wpływ wiele dokonujących się na bieżąco zmian, na przykład zmiany w  prawie. Stworzenie obszaru, w  którym będą zapisywane związane z  tego rodzaju zmianami informacje (np. zatwierdzanie ważnej dla działalności organizacji ustawy w sejmie, w senacie, czy fakt jej podpisania) jest konieczne po to, aby realizując konkretny proces dysponować wiedzą o zachodzących zmianach, do których proces ten musi zostać dostosowany. Tablice są w stanie pełnić swoją rolę jeżeli następuje konstruktywna wymiana informacji dotyczących realizowanego procesu – nie ograniczająca się do zamkniętego obszaru jednego tylko zespołu. Skuteczne wdrażanie strategii wynika ze skuteczności poczynań na każdym poziomie zarządzania. 


    Tablice Hoshin Kanri posiadają bezcenne z punktu widzenia zarządzania zespołem zalety, stanowiąc jeden spójny system doskonalenia pracy całej organizacji.


  • Bez kategorii

    SMED

    Do napisania tego artykułu skłoniło mnie pewne prawdziwe wydarzenie, które miało miejsce w roku 2012 w Warszawie w pewnej firmie farmaceutycznej, gdzie mieliśmy zająć się maszyną blistrującą, która pakuje tabletki do blistrów a blistry do opakowań pojedynczych. W trakcie warsztatów SMED padło pewne zdanie, które teraz można przytaczać jako anegdotę a wypowiedział je początkujący specjalista Lean.

     

    Co to jest SMED? 

     

    SMED – Single Minute Exchange of Die, a właściwie lepsze było by Single Digits Exchange of Die, czyli przezbrajanie w czasie pojedynczych minut.

     

    Zamiast kłócić się, czy powinny to być pojedyncze minuty, czy raczej minuta, należy przyjąć, że SMED to proces ciągłego doskonalenia w zakresie czasu przezbrajania. Praktyka pokazuje, że w przypadku procesów, które nie były poddawane warsztatom SMED, można liczyć na skrócenie czasu przezbrojenia o co najmniej 30%, nie rzadko jest to nawet powyżej 50%.

     

    Etapy SMED wg Shingeo Shingo:

     

    1.Podział czynności na zewnętrzne i wewnętrzne.

    2.Transformacja wybranych czynności wewnętrznych w czynności zewnętrzne.

    3.Ciągła poprawa wszystkich czynności potrzebnych do przeprowadzenia przezbrojenia.

     

    Czas przezbrojenia traktowano w przeszłości jako niewiadomą lub stałą, podczas gdy może być: kontrolowany, mierzony, zarządzany i poprawiany. Do punktu 1. dodałby od siebie – usuwanie czynności niepotrzebnych.

     

    Wrócę natomiast do anegdoty. Wówczas w Warszawie padło zdanie: „U nas przezbrojenie nie trawa długo, tylko te ustawianie zajmuje dużo czasu”.

     

    No dobrze co w tym śmiesznego? Tu trzeba by wrócić do definicji czasu przezbrojenia. Czas przezbrojenia to czas jaki upływa pomiędzy ukończeniem ostatniej sztuki poprzedniego lotu (przed przezbrojeniem) a ukończeniem pierwszej prawidłowej sztuki z nowego lotu (po przezbrojeniu). Rozjaśnijmy tę definicję przykładem. Jeżeli „przezbrajamy” coś w 20 minut a potem ustawienie zajmuje nam 40 min, to oczywiście przezbrojenie trwa 60 min. Pozostaje jeszcze kwestia prawidłowej sztuki. Można mówić o zakończeniu przezbrojenie tylko w wypadku produkcji części pozbawionych wad. Czas, w którym produkuje się wadliwe części powinien być wliczony do czasu ustawiania, który z kolei zaliczany jest do czasu przezbrojenia.

     

    Podział czynności na zewnętrzne i wewnętrzne.

    Czynności zewnętrzne to takie, które można wykonać podczas pracy maszyny, np. podstawienie nowych części produkcyjnych, powiadomienie techników. Czynności wewnętrzne z kolei wymagają wyłączenie maszyny z produkcji, np. wymiana formy, wymiana stempla itd. Co ważne to co obecnie jest czynnością wewnętrzną może w przyszłości stać się czynnością zewnętrzną. Dążymy do tego, aby jak najwięcej koniecznych czynności było czynnościami zewnętrznymi.

     

    Jak się zabrać do oceny czynności?

     

    Nieocenione byłoby nagranie (nagrania) wideo. Zasada jest taka: tyle nagrań wideo ile osób przezbrajających. Jeżeli nie można zrobić nagrania wideo, to przede wszystkim trzeba próbować przekonać pracowników do tego i wciągnąć ich w warsztat SMED. Jeżeli to się nie uda, to pozostaje mozolne robienie notatek, koniecznie z odniesieniami do czasu, np. 10:30 – start przezbrojenia, 10:32 – wyłączenie maszyny itd. Dokładność zapisu czasu zależy od czasu przezbrojenia. Im krótszy czas przezbrojenia, tym dokładniej musimy zapisać czas. Mając wideo nie przejmujemy się dokładnością, gdyż są programy, które pokazują nawet setne części sekundy.

     

    Jak ująć analizę danych?

     

    Można użyć Work Combination Sheet, Line Balance Sheet, diagram Gantta. Ja tu się nie będę czepiał. Niech każdy użyje co lubi, niech robi to w komputerze lub na arkuszu papieru. Do mnie najbardziej przemawia ujęcie w postaci wykresu Gantta jak na Rys. 1. Wersję komputerową lub papierową wybieram w zależności, od tego z jaką grupą pracuję lub (co się zdarzało) robię analizę w pojedynkę. Rys. 1 przedstawia przezbrojenie wykonane przez jedną osobę. W wierszach są poszczególne czynności. Oś pozioma jest osią czasu. Na niebiesko zaznaczono czynności zewnętrzne. Jednostka czasu to 1 min.

     

    Transformacja wybranych czynności wewnętrznych w czynności zewnętrzne.

    W tym kroku należy krytycznie podejść do każdej czynności wewnętrznej. Trzeba w przypadku każdej takiej czynności postawić następujące pytania:

    – Czy ta czynność może zostać zmieniona w czynność zewnętrzną?

    – Co musi się zmienić, żeby ta czynność stała się czynnością zewnętrzną?

     

    Bardzo możliwe, że spotkacie się z oporem, ze stwierdzeniem, że przecież zawsze tak było. W takiej dyskusji nieocenione byłyby przykłady innych przezbrojeń z niestandardowymi rozwiązaniami. Bardzo pomocne może być prowadzenie dyskusji w postaci burzy mózgów, aby wygenerować nieszablonowe sposoby transformacji czynności wewnętrznych w zewnętrzne.

     

    Przykład: załóżmy, że przezbrajamy formę w maszynie pakującej np. żółty ser. Rozgrzana forma powoduje, że folia dolna przybiera kształt tejże formy i do tak ukształtowanej foli można pakować już ser, który następnie jest zamykany folią górną.

    – Rozgrzewanie formy to jaki rodzaj czynności? Zapewne będzie to czynność wewnętrzna, gdyż wkładamy formę do maszyny, podłączamy element grzewczy i czekamy aż się nagrzeje, czas mija a maszyna nie produkuje.

    – Jak zamienić tę czynność w czynność zewnętrzną? No przecież się nie da! A jakby tak trochę pogłówkować? Może podgrzać formę poza maszyną. W Formule 1 podgrzewa się opony przed założeniem, to czemu nie można tego zrobić z formą? Pozostaje jeszcze zadbać o bezpieczeństwo, żeby gorąca forma nie oparzyła pracownika, który ją wymienia. W ten oto prosty sposób możemy zaoszczędzić od kilku do kilkunastu minut.

     

    Ciągła poprawa wszystkich czynności potrzebnych do przeprowadzenia przezbrojenia.

    Jest wiele sposobów poprawiania czynności potrzebnych do przezbrajania. Stanowczo odradzam pośpiech, bo nie chodzi o to, żeby zrobić coś szybciej, ale trzeba by to zrobić sprytniej.

     

    Kilka elementów na które należy zwrócić uwagę:

    – Ile kluczy potrzeba do przezbrajania?

    – Ile czasu poświęcamy na szukanie właściwych kluczy i części? Może trzeba uporządkować magazyn części i wózki używane do przezbrojeń?

    – Czy można użyć mnijeszą liczbę kluczy, np. dzięki unifikacji złączy?

    – Czy można użyć złączy niewymagających kluczy?

    – Czy można użyć klucze z napędem mechanicznym?

     

    Czy zwróciliście uwagę, kto bierze udział w przezbrojeniu? Najczęściej można spotkać następujące sytuacje:

    1.Przezbrojenie wykonywane tylko przez techników (pracowników utrzymania ruchu).

    2.Rzadziej: przez techników i operatorów (czyli osoby pracujące na stanowisku, którego przezbrojenie dotyczy).

    3.Całkiem rzadko: tylko przez operatorów.

     

    W przypadku 1. bezpowrotnie tracimy zasób, którego nie da się odzyskać – czas. Operatorzy nie robią nic lub robią coś co nie zwiększa produktywności, np. wnikliwie się przyglądają, ale od tego nie dzieje się nic szybciej.

     

    Należy zrobić wszystko, aby zaangażować operatorów. Rozumiem. Zaraz ktoś powie, że przecież nie są przeszkoleni, że jest ryzyko wypadku itd. … A kto powiedział, że mają zrobić skomplikowane i ryzykowne operacje? Może mogliby zrobić w przyszłości? Mogą zacząć od prostych operacji, tj.:

    – podmiana części,

    – podmiana dokumentacji,

    – zamiana programu,

    – wyłączenie części maszyny itd.

     

    Co zyskujemy na krótszym czasie przezbrojenia?

    Co zrobić z czasem uzyskanym na skróceniu czasu przezbrojeń? Odpowiedź wydaje się oczywista – można zwiększyć produktywność, czyli więcej wyprodukować w tej samej jednostce czasu korzystając z tych samych zasobów. Można również znacząco rozszerzyć paletę produktów (więcej wariantów w tym samych czasie, np. w ciągu jednej zmiany) a to z kolei przyczyni się do zmniejszenia zapasów w toku. Z jednej strony można zmniejszyć loty produkcyjne a z drugiej zmniejszać bufory części związane w przezbrojeniami.

     

    Luźne przemyślenia

    Ja patrzę na czas w SMED jak Michał Anioł na swoje tworzywo rzeźbiarskie. Podobno Michał Anioł zapytany jak zrobił rzeźbę Dawida powiedział mniej więcej tak: „Wziąłem blok marmuru i usunąłem z niego niepotrzebne fragmenty”. Moim tworzywem jest czas. Biorę taki solidny blok czasu i usuwam niepotrzebne fragmenty. Część pozostawionych fragmentów czasami przesuwam w inne miejsce, tak żeby powstała efektywna kompozycja. Nie pomyliłem się, nie efektowna, czyli piękna, lecz efektywna, czyli optymalna z perspektywy czasu.

     

    Trochę było tych warsztatów SMED, ale najbardziej utkwiły mi w pamięci:

    – Maszyna blistrująca – ta z anegdoty.

    – Etykieciarka na linii napełniania butelek – mnóstwo zabawy, szukanie części itd.

    – 4-taktowy laserowy robot spawalniczy, gdzie ponad godzinne przezbrojenie udało się skrócić do około 30 min. Sukces przezbrojenia był ważny, żeby przekonać kilka osób do analitycznego podejścia i w ogóle do Lean.

    – Linia ekstruzji folii – przezbrajanie 6-metrowych walców potrzebnych do nadawania faktury. To było ważne przezbrojenie, gdyż młodszemu koledze, który dopiero zaczynał w Lean pokazałem, jak w praktyce wykorzystać wiedzę w dziedzinie SMED i tak z niego zrobiłem wierzącego w Lean.

     

    Każde przezbrojenie było z innej bajki, w innej branży, w różnych firmach a jednak udało się zastosować wszystko o czym mówił Shingeo Shingo i w każdy przypadku poprawa czasu przezbrojenia to było 30% lub więcej.

     

    Zachęcam do sprawdzenia swojej wiedzy w teście na temat SMED. Proszę nie przejmować się brakiem kompletu punktów, gdyż kilka pytań ewidentnie odnosi się do elementów mojego autorskiego szkolenia SMED oraz zawiera kilka neologizmów.

     

    PS

    Co byście powiedzieli na wydanie przeze mnie ebooka, który szerzej opisywałby tematykę SMED oraz zawierał kilka pełnych studiów przypadku z analizą SMED oraz zastosowanymi rozwiązaniami?

     

    Autor: Adam Cetera (LeanSigma.pl)

  • Bez kategorii

    Yamazumi

     

    Cześć, jestem Adam i od ponad 20 lat zajmuję się optymalizacją Procesów. Chciałbym za pomocą prawdziwej historii pokazać Wam, jak możecie wykorzystać narzędzie do balansowania linii, jakim jest Yamazumi Chart (zwany również inaczej Line Balance Chart). 

     

    Firma w której miałem przyjemność pracować miała fabryki na każdy kontynencie (poza Antarktydą i Australią). Dostałem kiedyś propozycję: w dalekim kraju (nazwy nie podaję, żeby nie wzbudzać emocji) jest fabryka a tam wkrótce na pewnej linii produkcyjnej nie będą w stanie zaspokoić oczekiwań klienta. Należy zwiększyć liczbę szt./godz z 40 do 60. Oni mają już pomysł, jak to zrobić, ale może mógłbyś pomóc?

     

    Skoro już wiedzą, jak to zrobić, to chyba nie jestem potrzeby? Na ale z drugiej strony w tym kraju jeszcze nie byłem. Czego nie robi się dla firmy ;-).

     

    Załóżmy, że za produkcję odpowiedzialny jest Johannes, za Continuous Improvement Thomas a szefem zakładu jest Raymond. Dostałem coś co było w mniemaniu Johannes studium przypadku. Mogę w skrócie to opisać następująco: „Na linii montażowej mamy 8 stanowisk, produkujemy maks. 40 szt./godz. Chcemy dołożyć stanowisko pomiędzy stacją 2 i 3”. Imponujące(!), a jak do tego doszliście?

    Kilka pytań sprawdzających w przypadku linii produkcyjnej:

    ·       – Czy znamy czasy operacji na każdej stacji?

    ·      –  Czy mamy podział operacji na VA i NVA?

    ·       – Jaka jest relacja czasów do T/T?

     

    Generalnie wystarczy pokazać jeden wykres – Line Balance Chart, aby móc odpowiedzieć na większość pytań. Tak się dobrze składa, gdyż przygotowałem dla Was Line Balance Chart do pobrania. Czasami zdarza się, że ktoś pokazuje taki wykres jak na Rys. 1 i mówi, że to LB chart. Można się kłócić o nazwy, ale ja nazywam to Analizą Wąskiego Gardła (Bottleneck Analisys), gdyż w zasadzie widzimy, tylko:

    – Sumaryczny czas operacji na stacjach.

    – Różnicę między czasami, w tym najdłuższy czas.

    – Czy mieścimy się w T/T?

    Muszę jeszcze wyjaśnić, dlaczego widzimy 2 linie poziome na Rys. 1. Pierwsza linia na poziomie 71 s, to T/T (Takt Time), druga to Target C/T (Target Cycle Time), która jest wyliczana na podstawie T/T i OEE (MU). C/T (Cycle Time) na każdej stacji (wysokość słupka na wykresie) powinien być mniejszy lub równy Target C/T.

     

    Zaproponowałem, że zrobię filmy na każdym stanowisku oraz zrobię analizę Line Balance (Yamazumi)? Spędziłem kilkanaście godzin na linii produkcyjnej. Zrobiłem kilkanaście filmów, które obejmowały wszystkie Stacje i jeżeli to było możliwe różnych operatorów na tych samych Stacjach. Nagrałem również operacje automatyczne, w tym wypadku stanowisko do testowania produktów (Stacja 7).

     

     

    2 dni później zaprosiłem Raymonda, Johannesa i Thomasa na prezentację mojej analizy (Rys. 2). Zanim pokazałem LB Chart zacząłem od filmu ze Stacji 1. Trwał ok 45 sek. Zadałem pytanie: jaki % czasu wypełniają czynności dodające wartości (Value Adding – VA)? Raymond odpowiedział pewnym głosem ok. 80%. Wiedziałem już, że mamy kolejny problem (pierwszy to ustalenia na czuja, że chcemy dodać nowe stanowisko pomiędzy Stacją 2 a Stacją 3). Jak to powiedzieć, żeby nikogo nie urazić? Powiedziałem: „Zobaczmy zatem do pliku LB i sprawdźmy poszczególne czynności”. Zrobiliśmy wspólną analizę operacji i sprawdziliśmy, czy mój podziałem na czynności dodające wartości (VA) i niedodające wartości (NVA) jest prawidłowy. A teraz podsumujmy – powiedziałem: „VA czynności stanowią ok. 20%(!)”. Zapadła niezręczna cisza…

    Proszę zwrócić uwagę, że operacje dodające wartości (VA) są zaznaczone na Rys. 2 na zielono i stanowią między 20% a 80% w zależności od Stacji.

     

    Co jest nie tak z Raymondem, czy on nie ma pojęcia o produkcji? Nie wyciągajmy pochopnych wniosków. Kiedy oglądasz film, łatwo wychwycić Czekanie (jedno z 8 marnotrawstw) – tu nie mamy wątpliwości. Czekanie na pewno nie jest VA. Kiedy widzisz, że operator coś robi, to często uznajesz, że to czynność VA i tu niestety intuicja może nas zawieść.

     

    Wróćmy do definicji czynności VA. Pamiętacie? VA to czynność, która zmienia formę lub funkcję produktu, została zrobiona prawidłowo za pierwszym razem oraz klient jest skłonny za to zapłacić (czyli jest w specyfikacji produktu). Wszystko inne po prostu nie jest VA.

     

    Gdy już wyjaśniłem zawiłości z operacjami VA i NVA, pokazałem wykres prezentowany na Rys. 2, dla każdej Stacji podałem listę usprawnień, która wynikała z analizy czasów poszczególnych czynności. Coś można było zrobić szybciej przez inne ułożenie materiałów, z czegoś można był zrezygnować itd. Dla każdego stanowiska oszacowałem nowy C/T, który zaprezentowałem na Rys. 3.

     

     

    Dużym zaskoczeniem była analiza Automatycznej Stacji Testowej (Stacja 7). Pokazałem jaką drogę pokonuje głowica testowa, ile czasu produkt czeka przed testowaniem itd. Raymonda, Johannesa i Thomasa nie mieli pojęcia, że to również wąskie gardło oraz że możliwości poprawy czasów są bardzo obiecujące. Cały potencjał widać przy porównaniu Rys. 2 i Rys. 3. Znaczną poprawę można osiągnąć na Stacji 1, Stacji 3 i Stacji 7. Moje analizy zostały zaakceptowane, mimo że był całkowicie niezgodne z wcześniejszymi analizami pochodzącymi z fabryki oraz intuicją moich kolegów.

    Ktoś może zapytać: „Po co tyle szczegółów na tym wykresie?”. Faktycznie analiza filmu, który trwa 120 s może zająć 30-60 min. Natomiast mając wszystkie detale mogę odpowiedzieć na następujące pytania:

    – Jaka jest kategoria czynności: VA, NVA, NNVA?

    – Czy mogę zrobić coś w krótszym czasie i dlaczego (pamiętajcie: nie chcemy szybszych ruchów i ludzi, którzy pracują z prędkościami światła, ale chcemy krótsze ruchy, np. sięgamy ręką 30 cm zamiast robić 2 kroki)?

    – Czy mogę przenieść operację na inne stanowisko?

    – Czy mogę zrezygnować z operacji?

    – Czy mogę zmienić kolejność czynności (to również może przyspieszyć operacje)?

    – Czy mogę zrobić coś łatwiej?

    – Czy mogę użyć jakieś narzędzie ułatwiające montaż?

    – Czy pracownik wie, jak wykonać czynność (porównując np. 2 filmy można zobaczyć osobę, która robi coś efektywnie i porównać z tą, która tego nie potrafi)?

    – Czy mogę inaczej ułożyć materiał (bliżej, na odpowiedniej wysokości)?

     

    Jak zakończyła się historia Line Balance w dalekim kraju? Przedstawiłem propozycję nowego Layoutu z 9-oma Stacjami oraz stanowiskiem pakowacza oraz nowy Line Balance, który jest przedstawiony na Rys. 4. Doskonale widać, że mamy rezerwę jeżeli chodzi o C/T. Pojechałem do firmy (nie daleko zakładu mojej firmy), która projektowała stanowisko testowe. Byli zaskoczeni analizą i przyznali mi rację, że mogą skrócić C/T na stanowisku zmniejszając wymiary i przeprogramowując sterownik PLC.

     

    Po 2 tygodniach moja misja zakończyła się a zmiany wymagały inwestycji, zatem nie zobaczyłem wyników swojej pracy. Po 3 miesiącach dostałem email, że zmieniono Layout wg moich wytycznych i że osiągnięto zamierzony cel 60 szt./godz. Czegóż można chcieć więcej od życia? No chyba tylko więcej takich problemów w egzotycznych krajach :-)).

     

    Ta sytuacje pokazała mi, że ludzie, którzy wiedzą bardzo dużo o produkcie i produkcji, często zmierzają do wniosków i do rozwiązania bez potrzebnej analizy. Nie można od tak sobie zrobić balansu linii. Mnie to zajęło 2 dni, ale nie był to czas stracony.

     

     

    Czego nauczyła mnie historia Line Balance w dalekim kraju? 

    – Ludzie mówią Line Balance, ale myślą zupełnie różne rzeczy. 

    – Ku naszemu zaskoczeniu możemy nie zdawać sobie sprawy ze skali marnotrawstwa w procesie. 

    – Często pomijają ważne szczegóły.

    – Ludzie przechodzą do rozwiązań bez należytej analizy.

     

    Tak się dobrze składa, że przygotowałem dla Was Line Balace Chart do pobrania.

     

     

    PS. Autorem artykułu jest Adam Cetera, który jest trenerem The Lean Six Sigma Academy Poland oraz certyfikowanym Six Sigma Master Black Belt’em z ponad 20-letnim doświadczeniem w optymalizacji procesów. Więcej informacji o naszym trenerze możecie znaleźć na jego stronie: www.leansigma.pl. Bezpośredni link do artykułu: https://leansigma.pl/?LANG=POL&Knowledge=LineBalanceSA

  • BLOG

    100 narzędzi Lean Six Sigma

    Yamazumi

    Co ma wspólnego układanie na stosie z optymalizacją procesu? Otóż układanie na stosie (z jęz. japońskiego YAMAZUMI) pomaga w wypracowaniu idealnego balansu linii, a unikanie wąskich gardeł jest kluczowe aby osiągnąć pełną efektywność procesu. Zobacz jak to proste narzędzie może Ci pomóc w zwiększeniu efektywności Twoich procesów.

    SMED

    SMED - Single Minute Exchange of Die, a właściwie lepsze było by Single Digits Exchange of Die, czyli przezbrajanie w czasie pojedynczych minut.

    Hoshin Kanri

    Używając metafory można stwierdzić, że metoda Hoshin Kanri (z jap.: wyznaczanie kierunku działania) stanowi igłę w  kompasie wskazującą organizacji kierunek wdrażanej strategii. Dzięki takiemu kompasowi zdobywamy wiedzę, w którą stronę powinien zmierzać rozwój naszej firmy. 

    DoE (Design of Experiments)

    DoE to z angielskiego Design of Experiment, co tłumaczy się jako Planowanie Eksperymentu. Nazwa może zmylić, gdyż wskazuje na to, że każdy eksperyment trzeba zaplanować i ktoś może pomyśleć, że poza planowaniem nie znajdzie niczego więcej. A jak jest w rzeczywistości?

    SIPOC

    SIPOC to akronim od słów Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer i jako narzędzie służy do mapowania procesu. Dzięki tej metodzie możemy poznać nie tylko ogólny obraz procesu, ale także informacje, komponenty, materiały niezbędne do jego realizacji, a także kto je dostarcza. Z drugiej strony uzyskujemy konkretną informację nt. rezultatów kolejnych etapów procesu i tego do kogo trafiają.

    Raport A3

    Wyobraź sobie sytuację, w której otrzymałeś zadanie optymalizacji nieefektywnego procesu i starasz się przedstawić ten projekt w sposób czytelny dla każdego interesariusza. Lub też masz do rozwiązania prosty problem z zacinająca się maszyną i chcesz podzielić się ta wiedzą z innymi działami w Twojej firmie. Narzędziem, które idealnie do tego się nadaje jest Raport A3 - graficzne podsumowanie prac w postaci intuicyjnego raportu.

    Klocki ułożone z znaki zapytania

    5 Whys ( 5 razy dlaczego?)

    Twórcą metody 5 Why jest Sakichi Toyoda, który opisywał ją jako metodę naukowego podejścia Toyoty do rozwiązywania problemów. Kluczowe w tej metodzie jest zrozumienie, że aby rozwiązać problem trzeba zidentyfikować przyczyny źródłowe problemu, a zadawanie pytań w tym właśnie pomaga.