Lean Management w instytucji kultury. Case Study

Gminny Ośrodek Kultury w którym pracujemy to mały ośrodek , w którym zatrudnionych jest 6 pracowników merytorycznych, jednak na pełnym etacie tylko dwóch. Mimo to realizujemy około sześćdziesięciu wydarzeń kulturalnych od koncertów muzyki poważnej, poprzez teatry do koncertów największych gwiazd Polskiej Estrady a mianowicie zespołów: Bajm, Lady Pank, Golec uOrkiestra , Eney i wielu wielu innych. Od poniedziałku do piątku są zajęcia stałe, w których śpiewa, tańczy ,rysuje, rzeźbi ,maluje, uczy się gry na instrumentach około pięciuset młodych i starszych wiekiem „artystów”. Do tego dochodzą organizowane przez nas imprezy związane ze świętami państwowymi odbywające się w soboty lub niedziele, a także organizacja ferii czy wakacji.

1.Odwiecznym problemem były nadgodziny , które wypracowywali pracownicy na tych licznych imprezach oraz wybieranie przez pracowników wolnego za tę pracę. Pracownikom to się jak najbardziej należało, jednak rozbijało to codzienny harmonogram pracy i zajęć. Po wykładach z Lean Management postanowiłem coś z tym zrobić , bo uznałem ,że tu dochodzi do dużego marnotrawstwa czasu. Po rozmowie z pracownikami, wprowadziłem do Regulaminy Pracy zmianę o przejściu na równoważny czas pracy ,w którym dopuszczalne jest przedłużenie czasu pracy do 12 godzin na dobę, a rozliczany on jest w okresie 3 miesięcznym . Teraz pracownicy nie przychodzili już od 8 do 16 tylko zgodnie z grafikiem , wciąż 40 godzin miesięcznie w rozliczeniu 3 miesięcznym. NP. pracownik był w pracy w niedzielę 6 godzin , więc może przyjść w poniedziałek i wtorek trzy godziny później . Na początku ciężko nam było z panią kadrową dokładnie planować z wyprzedzeniem wszystkie imprezy i grafik godzinowy pracowników , ale idzie nam coraz lepiej i sprawa nadgodzin po 2 miesiącach powoli idzie w zapomnienie. Uważam to za ogromny sukces, a i pracownicy są zadowoleni bo też muszą i nareszcie mogą coś załatwić do południa min. w urzędach, na co nigdy nie mieli czasu ,a także grafik imprez jaki dostają z dużym wyprzedzeniem, ustabilizował ich życie rodzinne. W zrozumieniu odpowiedniego obciążenia pomogła nam analiza czasu pracy i podział na czynności VA (value adding) oraz NVA (non-value adding), a dodatkowo odzwierciedlenie ich w postaci graficznego podsumowania jakim jest wykres Yamazumi.

2. Kolejnym problemem było niedoinformowanie pracowników o wydarzeniach i o tym kto je realizuje, Chodzi o to ,że pracownicy z działu technicznego lub gospodarczego nie wiedzieli o wydarzeniach i kto je obsługiwał. Pojawiały się plotki ,że ten pracuje więcej, ten mniej itp. Zawsze myślałem ,że nie muszę wszystkich o tym informować, ale po zajęciach z Lean-u moje myślenie zmieniło się o 180 stopni. Nie wprowadziłem jeszcze Tablicy Hoshin , ale zaczynamy powoli raczkować w jej kierunku. Dwa razy w tygodniu spotykamy się wszyscy i omawiamy imprezy które nas czekają. Na dzisiaj jest to tablica korkowa, gdzie przypinamy kartki z pomysłami i rozwiązaniami, kto daną imprezę obsługuje i w jaki dzień. Skończyły się plotki, że ten dzisiaj przyszedł później do pracy bo z tablicy wynika ,że ten do którego kierowano zarzuty pracował w niedzielę itd. Tablica jest w dostępnym miejscu dla każdego, pracownicy dopisują swoje pomysły, które omawiamy na spotkaniach, sami wpisują siebie do realizacji jakiejś danej imprezy. Ustaliliśmy, że jeżeli coś robimy źle, to szukamy wspólnie przyczyny i rozwiązujemy problem. Dopuszczalna jest tylko konstruktywna krytyka, nie krytykanctwo. To, że wszyscy się dobrze znamy( mały zespół) nikt nie boi się zgłaszać własnych obserwacji. Daje to możliwość informowania o aktualnych problemach oraz sposobach ich rozwiązywania. Mi otworzyło to oczy, że na imprezach nie muszą być wszyscy (bo po równo) , a często się zdarza ,że nie muszę wytyczać osób ,gdyż już same się zgłosiły do realizacji danej imprezy bo pasował im termin. Postanowiliśmy razem ,że będziemy rozbudowywać ten pomysł , bo bardzo ułatwiło to nam pracę i znika stres ,że pracownik będzie musiał być na imprezie gdy ma już coś zaplanowane. Współpracownicy często sami ustalają na spotkaniach przy tablicy kto kiedy będzie na evencie. Uważam to za ogromny sukces, gdyż rozbudziło to zaangażowanie pracowników , ale także zniwelowało stres po obu stronach, z układaniem grafiku bez konsultacji ze współpracownikami. Teraz jest przejrzyście, transparentnie , spokojnie i zdrowo.

3. Marnotrawstwo związane z nadmiernym eksploatowaniem sprzętu. Na Sali widowiskowej posiadamy 52 punkty świetlne. Są to różnego rodzaju reflektory ,światła efektowe, teatralne. Każda grupa , która przychodziła już na pierwszą próbą chciała mieć do dyspozycji całość wyposażenia Sali. NP. uczniowie przygotowujący Dzień Edukacji Narodowej często na pierwszych próbach zapoznawali się z programem, nie mieli skończonego scenariusza, a chcieli od nas już profesjonalną obsługę. Światła te pobierają bardzo dużo energii elektrycznej, mają specyficzne , drogie żarówki, które są skonstruowane na określoną ilość godzin świecenia. Przeprowadziłem rozmowy z dyrektorami placówek oświatowych i doszliśmy do wspólnego wniosku, że pełna , profesjonalna obsługa, a co za tym idzie duże koszty z nią związane, rozpocznie się na dwie próby przed konkretnym wydarzeniem. Oczywiście wydarzenia , w których światło ma ogromne znaczenie np. próby do Spektakli teatralnych muszą być realizowana z realizatorem od samego początku. To działanie bardzo przyczyniło się do obniżenia rachunku za energię( 950 zł do poprzedniego miesiąca), ale także wydłuży czas pracy urządzeń, które były nadmiernie i niepotrzebnie eksploatowane. Teraz żywotność żarówki zostanie podwojona, czyli przy światłach efektowych sztuk 18 po 800zł za żarówkę to około 14.400zł ,oczywiście chodzi o połowę tej kwoty czyli zarobimy na tym działaniu 7.200zł co w naszych realiach jest sporą sumą.

Poznanie rodzajów marnotrawstwa to pierwszy krok do ich eliminacji. W podejściu Lean wyróżnia się dwa rodzaje czynności: dodające wartość i niedodające wartości, czyli straty . Straty zbędne to zbiór czynności, które w ogóle nie powinny występować, jednak ich udział w procesach często jest bardzo duży. Niestety takie zjawiska zaobserwowałem u siebie. Z niektórymi dałem sobie radę z niektórymi próbuję. Niedawno przyszedł do mnie pracownik i poinformował, że skończył się tusz. Zorientowałem się ,że to nie pierwszy raz. Przypomniałem sobie o 8 stratach , przeanalizowałem i określiłem to jako oczekiwanie. Bywało tak, że gdy o tym zapomniałem i tego tuszu nie kupiłem , po pewnym czasie ,gdy zbliżała się impreza zapytałem ,czy plakaty są już rozwieszone. Ten sam pracownik odpowiedział mi, że przecież on zgłaszał brak tuszu. Tym razem poinformowałem go ,że mamy stałego dostawcę, podałem mu numer telefonu i sam ma zamawiać tusz ,tak aby sytuacja z jego brakiem się więcej nie powtórzyła, a plakaty były na czas. Minęły 3 tygodnie i ten problem już się nie pojawił, z czego jestem bardzo zadowolony. Problemem , z którym sobie nie mogę poradzić jest sytuacja , gdzie mój grafik bardzo długo tworzy plakaty, zaproszenia itp. , gdyż cały czas potrzebuje potwierdzenia, czy już jest dobrze, czy coś dopisać, czy dobre kolory. Wiem z wykładów, że to nadmierne przetwarzanie. Jeżeli jestem na miejscu to jeszcze jakoś to wszystko idzie, lecz kiedy muszę wyjechać, on nie jest w stanie skończyć wyznaczonej pracy , bo brakuje mu mojej akceptacji. Poinformowałem go , że najlepiej jak będzie robił po 3 propozycje i ja na pewno coś wybiorę. Niestety teraz przychodzi do księgowej, plastyka. Postanowiłem nie odpuszczać i będę to monitorował na bieżąco ,ale na dzisiaj nie udało mi się tego problemu rozwiązać. Ten czas oczekiwania na produkt finalny jest w dalszym ciągu bardzo długi.

4.Imprezy, koncerty oferowane przez Gminny Ośrodek Kultury naszym mieszkańcom bardzo często kończą się o późnej porze. Zwozimy wtedy dekoracje, sprzęt nagłośnieniowy, oświetleniowy. Niestety zostawał po tym dość duży bałagan. Nigdy nie kazałem pracownikom układać wszystkiego bardzo dokładnie na swoje miejsce, gdyż raz sprzęt wracał mokry, zwinięty przez przypadkowych pomocników i odbywało się to już w godzinach nocnych. Za to w następny dzień od rana każdy porządkował swój dział. Niestety z jednym z pracowników miałem zawsze problem. Oczywiście on twierdził ,że wie gdzie to wszystko ma, lecz kilka razy doświadczyłem przykrych sytuacji z tego powodu.

Byłem bardzo zadowolony gdy wykładowca zaczął przedstawiać nam metodę 5S :

1.seiri- sortowanie

2.seiton- systematyka

3.seiso-sprzątanie

4.seiketsu-standaryzacja

5.shitsuke-samodoskonalenie.

Trafiała ona w samo sedno naszego powtarzającego się problemu po każdej imprezie. 1 seiri mieliśmy już dawno za sobą , gdyż nawet nie znając metody 5S ,poprzez doświadczenia z realizacją imprez nauczyliśmy się odseparować niepotrzebne przedmioty od potrzebnych do realizacji eventu. Natomiast 2 seiton i 3seiso nie wszystkim wychodziło doskonale, ale dobrze , poza jednym opisanym już kolegą. Na początku przeprowadziłem z nim rozmowę ,że tylko u niego jest bałagan a jest to ważny oddział naszej firmy, że gdy np. zachoruje to sobie nie poradzimy itd. Problem okazał się głębszy niż tylko niechęć do utrzymania porządku. On właśnie chciał w ten sposób udowodnić, że jest niezastąpiony. Ma na swoim stanie, telewizory, kamery, rzutniki video ,twarde dyski, sprzęt do montażu video, do obsługi kina i niezliczoną ilość pilotów do tych urządzeń. Zorganizowałem mu nowe meble z szufladkami, otwartymi półkami , estetyczne stoły na których można ten sprzęt ułożyć oraz utworzyłem osobne stanowisko do montażu filmów. Początek był ciężki. Zaoferowałem mu pomoc. Oznaczyliśmy piloty do urządzeń i szuflady gdzie te piloty mają się znaleźć. Następnie uzbroiliśmy w prąd i wszystkie przewody stanowisko do montażu, podłączyliśmy duży rzutnik do kina i ustawiliśmy go tak, że nie musi zmieniać swojego miejsca. Poleciłem mu ,że po każdym evencie gdzie będziemy korzystać z tego sprzętu, ma jeden dzień na podłączenie tego wszystkiego i poukładania na swoje miejsce. Dwa tygodnie temu poprosił mnie o urlop. Przed jego podpisaniem, zszedłem do jego pracowni aby wszystko sprawdzić , czy wszystko jest zgodnie z naszą umową. ….Było. Urlop podpisany. Jutro wraca do pracy i jak bardzo będzie zdziwiony , że kilka małych imprez obsłużyliśmy sami , a to tylko dlatego ,że wiedzieliśmy gdzie co jest. Nie chodziło tu o to ,że bez niego nie damy rady…bo nie damy. Jest bardzo dobrym fachowcem, ale firma nie może stanąć bo on np. zachoruje. Liczę ,że podejdzie do tego ze zrozumieniem i doceni, że po raz pierwszy miał niezaprzątnięty naszymi telefonami urlop. Rozmawialiśmy o tym przy naszej tablicy i widzę, że podziałało to na wszystkich. Zauważyłem, że kadrowa umieściła bliżej siebie papier do ksero i drukarkę. Ja sam, w prowadzonym przeze mnie studiu nagrań , poprawiłem kilka rzeczy aby wszystko mieć na wyciągnięcie ręki , co już ułatwia i przyspiesza mi pracę. Wszyscy liczymy na to , że metoda 5S wejdzie nam w krew bo oznakowanie narzędzi, wyznaczenie im miejsca oraz optymalizacja rozmieszczenie doprowadzi do tego, że skończą się nerwy z poszukiwaniem niezbędnych przedmiotów i urządzeń. Jak to będzie w przyszłości, czas pokaże, ale wierzę w swoją załogę ,bo ta metoda ułatwiła każdemu warunki pracy, a co za tym idzie jesteśmy bardziej mobilni, przygotowani i spokojni, że nic nas nie zaskoczy.

Co zrobić, aby praca stała się ciekawsza i stanowiła źródło większej satysfakcji? Co robić, aby uczyć się szybciej dzięki współpracy? Jak stworzyć w zespole atmosferę zaufania i wspólnej pracy? Te pytania od zawsze zatruwały mi głowę. Wydawało się, że wszystko idzie dobrze, lecz zdarzały się przykre wpadki, czasami kłótnie między pracownikami. Nie identyfikowałem realnych problemów, nie docierałem do ich przyczyn i niestety nie potrafiłem wypracować najlepszego możliwego standardu ich rozwiązywania. Bardzo się tym martwiłem. Z pomocą przyszedł Lean Management i zmiana, która zakiełkowała w naszych umysłach.

Ad vocem.

Autorem wdrożenia i opracowania przedstawionego w powyższym artykule jest Piotr Barski.

Dziękuję autorowi za chęć podzielenia się swoim doświadczeniem w zakresie wdrażania narzędzi Lean Management w obszarze, który nie jest tak popularny jak obszar produkcyjny czy procesy usługowe.