Raport A3 – w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań dla firmy

Kluczowymi słowami są tu więc „nieakceptowalny” (gdyż problem nie może być akceptowany przez organizację, kierowników czy pracowników i muszą oni rzeczywiście chcieć dążyć do pozytywnych zmian) oraz „stan obecny” i „pożądany” – musimy wiedzieć, gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być. Uczestnicy szkolenia, którzy uzyskali certyfikację Green Belt doskonale zdają sobie sprawę z tego, jak ważne jest precyzowanie sytuacji, które wymagają zmian oraz opracowywanie metod ich wdrażania. Czasem, gdy prosimy przedsiębiorców o zdefiniowanie problemu, słyszymy, że nie da się, bo „my nie wiemy tak naprawdę, jak to wygląda teraz, ale coś czujemy”… Innymi słowy, nie bazujemy na konkretnych danych, a na przesłankach. A nam zależy na faktach, dzięki którym będziemy w stanie dotrzeć do sedna problemu, z jakim boryka się firma. Chcemy nagrać film, poznać opinię naszych klientów, przeanalizować ankiety itd., a więc zrobić tyle, ile się da, by zwymiarować to, co należy zmienić. W przeciwnym razie nie będziemy mieli punktu odniesienia. I jak podsumujemy nasz projekt, skoro nie wiemy, co chcemy osiągnąć? No po prostu tak się nie da.

4. Cele projektu

Skoro wiemy już, czego nam brakuje, przychodzi czas na ustalenie celów projektu. Zwykle zakładamy cele główne (lub najlepiej jeden) oraz wspierające (zwane również pobocznymi lub drugiego rzędu). Zamierzenia, jakie chcemy osiągnąć pochodzą bezpośrednio od klienta. W tym miejscu trzeba zaznaczyć, że może nim być każdy, kto, dzięki rozwiązaniu problemu, korzysta z rezultatów naszej pracy. Może to być kolega lub koleżanka z tej samej firmy, kierownik, lider, a także osoby spoza organizacji. Kluczowe w tym momencie są dwie kwestie. Należy zidentyfikować, kto tak naprawdę jest moim klientem, a następnie wsłuchać się dokładnie w jego oczekiwania. Z tego bowiem wynikną cele projektu. Jeżeli tego nie zrobimy lub zrobimy źle, może się okazać, że nasz projekt, mimo poprawy samego funkcjonowania firmy, nie przyniósł klientowi satysfakcji… Czy to możliwe? Oczywiście, że tak! Przykładowo, przyjętym celem firmy może być nie poprawa parametrów procesu, ale, na przykład, minimalizacja ryzyka związanego z bezpieczeństwem w trakcie realizacji procesu produkcyjnego. W efekcie, owszem, projekt przyniósł zmiany, lecz nie takie, jakich się spodziewano. Dlatego ten etap jest tak ważny, a Pan w żółtej koszulce na zdjęciu ma po drugiej stronie sznurka właśnie klienta. Gdy już poznamy oczekiwania przedsiębiorcy, czy to za pomocą wywiadów, ankiet, focus grup czy innych metod, możemy ustalić cele projektu, a do tego najlepiej wykorzystać tzw. metodykę SMART.

 

S – Simple – oznacza, że cel powinien być jasny i zrozumiały dla wszystkich, do których się odnosi, czyli naszych pracowników, kolegów, interesariuszy itd.; M – Measurable – mierzalny, żeby wiedzieć do czego dążymy; A – Ambitious – ambitny, aby motywował zespół rozwiązujący dany problem do wysiłku i osiągania ponadprzeciętnych rezultatów – trzeba mieć świadomość, że nie osiągniemy przełomowych rezultatów wykorzystując konwencjonalne podejście;

R – Realistic – cel musi być ambitny, ale jednocześnie możliwy do osiągnięcia, a więc realistyczny, aby zespół dążący do jego realizacji był zmotywowany i widział sens swojej pracy; T – Time bounded – ograniczony w czasie, ponieważ musimy wiedzieć, w jakim terminie chcemy pomyślnie ukończyć projekt.