Zarządzanie projektem 6 Sigma. Faza Define krok 3. Określenie oczekiwań klienta

Jako pasjonat metodyki 6 Sigma i podejścia do zarządzania projektami usprawnieniowymi bazującego na DMAIC, prowadząc szkolenia i rozmawiając z różnymi osobami w trakcie konferencji (których nota bene ostatnimi czasy jest coraz więcej) staram się przekonać rozmówców, że ten program – jeśli wdrożony z głową – może przynieść firmie wspaniałe rezultaty. Często w trakcie takiej wymiany poglądów dochodzi do odwołania się do firmy, w której 6 sigma się narodziła, a chodzi o Motorolę. W 1985 Motorola wdrożyła program 6 sigma, jako panaceum na problem jakościowe swoich produktów, by w rok później otrzymać Amerykańską Nagrodę Jakości im. Baldrige’a (Malcolm Baldrige National Quality Award). To co znamy z programów 6 sigma czyli DMAIC, różne kolory beltów, masterów (czyli program certyfikacyjne) wykuwało się właśnie tam. Po Motoroli w Stanach Zjednoczonych program 6 sigma stał się na tyle popularny, że wdrożyły go takie firmy jak General Electric, Allied Signal czy Kodak. Nawet US Army szczyciło się jeszcze kilka lat temu osiągnięciami z wdrożonego program ciągłego doskonalenia bazującego na 6 Sigma (co prawda z domieszką Lean a więc Lean 6 Sigma).

Warto zatem zapytać, czy ten program jest naprawdę tak dobry, skoro obecnie ani Motorola ani Kodak nie są liderami swoich rynków, a wręcz bezpowrotnie z nich zniknęły. O co zatem chodzi? Dlaczego ciągle słyszymy, że ten program może być panaceum na problem organizacji, a firmy które go zastosowały – w długim okresie czasu wyszły na tym źle? Tutaj dochodzimy do sedna. Wśród firm, które wdrożyły ten program są takie, którym sie udało jak i takie, którym się nie udało. Sam program to nie wszystko – liczy się bowiem najbardziej istotna i fundamentalna ze wszystkich kwestia – strategia. Jeżeli firma nie ma jasnej strategii działania, to niestety jej się nie uda. Nie chodzi bowiem o pogoń za idealnym produktem, takim który będzie spełniał najsurowsze wymagania jakościowe, ale chodzi przede wszystkim o to, żeby spełniać oczekiwania klienta. Czasy się zmieniają, nowe technologie wprowadzają nowe możliwości (smartfony, technologia cyfrowej obróbki zdjęć, itd.) i jeżeli nasza strategia nie nadążam za tymi zmianami, niestety żaden program nam nie pomoże.

Zatem kluczowym pytaniem, które organizacja powinna sobie ciągle zadawać by aktualizować swoją strategię jest: ‚czego oczekuje od nas klient’? Podobnie rzecz się ma w programie 6 sigma – realizujemy projekty usprawnieniowe, których celem jest satysfakcja klienta. O kliencie nie możemy zapomnieć w naszym projekcie, bo projekt realizujemy właśnie dla NIEGO. To właśnie dlatego zaraz po wstępnej analizie procesu przechodzimy do oczekiwań klienta naszego procesu, który chcemy usprawnić. Chcemy bowiem dowiedzieć się od klienta, jakie problem sprawia mu process i co powinniśmy usprawnić, aby był zadowolony.

W rozbudowanej analizie potrzeb klienta może nam pomóc model Kano (autor: Noriaki Kano), natomiast do podstawowej analizy możemy wykorzystać podejście CTC-CTQ (Critical to Customer – Critical to Quality). CTQ pomaga przełożyć często enigmatycznie wyrażone ‚chciejstwa’ (chciałbym bardziej czerwony, liczę na lepiej, szybciej, taniej) lub ‚niechciejstwa’ (nie chcę takiego smaku) na konkretne miary, charakterystyki czy wręcz specyfikację procesu. Jeżeli mamy coś osiągnąć – dobrze by było wiedzieć co, a w tym właśnie pomoże nam CTQ. Gdyby pokusić się o jednozdaniową definicję tej metody, wyglądałaby pewnie tak: ‚CTQ to przejście od wyrażonych w sposób ogólny oczekiwań klienta, do parametrów procesu, które musimy uzyskać, aby te oczekiwania spełnić’. Innymi słowy jest to przejście od potrzeby 1wszego poziomu (CTC) do potrzeby 3ciego lub 4tego poziomu (CTQ). W zależności od tego jak bardzo złożone oczekiwanie klienta – dotyczące produktu lub usługi – jest, poziomów może być więcej lub mniej. Ich liczba nie jest stała.

Chciałbym posłużyć się teraz pewnym przykładem, który pomoże nam lepiej zrozumieć ideę CTQ. Chodzi mianowicie o projekt zrealizowany we Wrocławiu przy okazji Mistrzostw Europy w piłce nożnej Polska-Ukraina w 2012 roku, a konkretnie o odnowienie dworca głównego PKP. Jak wiemy właśnie wtedy zmienił swój kolor na – jak to niektórzy obserwatorzy podsumowują – wściekło pomarańczowy, zaś według osób biorących udział w renowacji uznawany jest za pierwotny (po dokonaniu ponad 300 odkrywek), a nazywa się fachowo pomarańczowy ugier.

Zainspirowała mnie sytuacja, której byłem uczestnikiem na przystanku autobusowym w pobliżu dworca PKP właśnie. Pasażerowie dyskutowali na temat jednej ze ścian budynku, która co jakiś czas jest malowana na inny kolor. Raz to piaskowy, raz pomarańczowy, innym zaś razem żółty albo szary. Oczekujący ubolewali (eufemizm) nad tym, że pewnie to drogie, sporo kosztuje i zastanawiali się, dlaczego PKP jako zarządca nie może się w końcu zdecydować na konkretny kolor. Byłoby lepiej dla wszystkich bo to nasze podatki przecież, itd… Historia ma drugie dno. Budynek dworca by zostać odnowiony musiał pogodzić interesy kilku zaangażowanych stron, między innymi sponsora, głównego architekta, konserwatora zabytków czy zarządcy obiektu. Nie w sposób przypadkowy zarządca obiektu znalazł się na samym końcu – nie mógł podjąć decyzji co do koloru samodzielnie, miał odnowić budynek zgodnie z zaleceniami architekta i konserwatora. Dlatego też ściana budynku tak wiele razy zmieniała kolor, co wychwycili pasażerowie autobusów – trzeba było dobrze ten kolor dobrać, a przecież przed wojną nie było kolorowych zdjęć, zatem dopuszczono się pewnego eksperymentu: malowano ścianę i sprawdzano, czy spełnia określone wymagania. I tak raz za razem.

W naszym języku powiedzielibyśmy, że przechodzono od oczekiwań klienta (konserwator) do konkretnego parametru, charakterystki, a zatem od potrzeby ogólne do specyfikacji. Poprzez analyze wielu kolorów, która się dokonała, klient w tym przypadku konserwator, mógł w końcu wybrać ten najbardziej odpowiedni, a zatem przeszedł z poziomu potrzeby ogólnej – odmalowanego dworca – do poziomu specyfikacji – dworca odmalowanego farbą o konkretnym numerze NCS S2050-Y30R.

 I tak właśnie powinno postępować się za każdym razem, gdy chcemy dokładnie dowiedzieć się jakie są oczekiwania klienta – pytać do skutku aż otrzymamy konkretną informację. Szybki samochód – ile km/h to jest szybko? Ładny czerwony? Proszę pokazać palcem na palecie barw albo jeszcze lepiej w salonie, i na zewnątrz i przy zapalonych światłach…

W projektach 6 sigma ma to jeszcze dodatkowy wymiar – może okazać się, że klient poprzez takie ćwiczenie z nami procesowcami dojdzie do wniosku, że wcale nie potrzebuje spełnienia tak restrykcyjnych warunków dotyczących parametrów jakościowych produkty czy usługi. A nam wydawało się, że nie spełniamy jego oczekiwań (?) Teraz skoro już wiemy, że jest inaczej – może nie trzeba będzie usprawniać procesu, który de facto dostarcza to czego oczekuje klient (tak naprawdę klient był zadowolony tylko my sami stworzyliśmy sztucznie ten problem poprzez nieznajomość jego oczekiwań) tylko zmienić limity specyfikacji. Może nam to niejednokrotnie oszczędzić zbędnej pracy i spowodować, że zaczniemy spełniać rzeczywiste oczekiwania klienta, a nie te które nam się nimi wydają, a to wszystko bez konieczności przeprowadzenia projektu DMAIC (!). Jesteśmy co prawda GB i BB, ale zawsze powinniśmy brać pod uwagę zasoby firm w których pracujemy i nie angażować ich jeśli nie ma takiej potrzeby. Jeżeli mówimy o zasobach, to ich kwestia zostanie poruszona już w następnym artykule naszego cyklu dotyczącym karty projektu i spotkania otwierającego projekt, tzw. kick-off meeting. Już teraz zapraszam 

Post Scriptum.
Historia dotycząca renowacji dworca, a konkretnie jego kolorytu jest opisana szczególowo tutaj:
http://www.gazetawroclawska.pl/artykul/394487,pomaranczowy-ugier-taki-bedzie-kolor-dworca-glownego-pkp,id,t.html