Zarządzanie projektem 6 Sigma. Faza Define krok 2. Wstępna analiza procesu

W ostatnim odcinku naszego cyklu artykułów wybieraliśmy problem, który chcemy rozwiązać z wykorzystaniem metodyki DMAIC. Gdy mamy już wybrany problem, którym chcemy zająć się w naszym projekcie (tzw. project Y ‚why’) i mamy już wybrany proces, którego ten problem dotyczy, to przychodzi czas na wstępna analizę procesu. Kluczowym słowem jest tutaj ‚wstępna’ ponieważ w fazie Define dopiero rozpoczynamy analizować nasz proces. Musimy zobaczyć jak wygląda proces na ogólnym poziomie, aby następnie przeanalizować dostępne dane i przekonać się, w którym miejscu (kroku) naszego procesu mamy największe problemy. Zatem rezultatem wstępnej analizy procesu będzie ogólny obraz procesu wraz z najważniejszymi krokami oraz danymi opisującymi te kroki biorąc pod uwagę naturę naszego problemu.

Do stworzenia ogólnego obrazu procesu najlepiej wykorzystać narzędzie SIPOC (Supplier-Input_Process-Output-Customer) którego zaletą jest to, że na jednej kartce papieru, na jednej tablicy czy jednym slajdzie jesteśmy w stanie opisać nasz proces. I to nie tylko główne kroki, ale też wejścia i wyjścia oraz dostawców i odbiorców. Ktoś może zapytać, dlaczego w tym momencie nie zacząć od szczegółowej mapy procesu, która jest w naszej księdze jakości, w naszym korporacyjnym systemie (mamy zmapowane wszystkie procesy w takich narzędziach jak Aris) itd. To dlatego, że my chcemy zobaczyć ogólny obraz procesu a nie szczegółowy, to po pierwsze. Po drugie w projekcie DMAIC nie wykorzystujemy już gotowych map procesów, gotowych analiz, gotowych scenariuszy – wszystko musimy wypracować sami. Dlaczego? Dlatego, że gdyby proces działał zgodnie z tym jak jest opisany, to nie byłoby problemu. A nie działa, prawda? Oznacza to, że to co mamy zmapowane albo nie jest wykorzystywane przez pracowników, albo jest mocno zdezaktualizowane. I dlatego proces przysparza nam problemów.

W drugiej kolejności poprzez analizę dostępnych danych staramy się dowiedzieć, który z etapów procesu jest dla nas kluczowy czyt. problematyczny. Jeżeli naszym problemem jest lead time procesu to będziemy szukać danych dotyczących czasu trwania poszczególnych kroków, a gdy naszym problemem jest odpad powstający w trakcie procesu produkcyjnego, to będziemy chcieli dowiedzieć się, w którym miejscu tego procesu najwięcej odpadu powstaje. Jest to nic innego jak zawężanie naszego obszaru poszukiwania, które ma na celu skierowanie całej naszej mocy poznawczej na krytyczne kroki. Popularnym narzędziem, które możemy wykorzystać w celu analizy dostępnych danych na tym etapie jest diagram Pareto-Lorenza, który wraz z ogólnym obrazem procesu wskaże nam dokładnie, którym obszarem procesu powinniśmy się zająć i dlaczego.

Gdyby ktoś zastanawiał się nad tym, dlaczego bazujemy póki co na ogólnym obrazie procesu to skłania nas do tego przede wszystkim to, że nie mamy jeszcze tak naprawdę formalnej zgody na zaangażowanie zespołu projektowego i/lub zasobów. To pojawia się dopiero w ostatnim kroku fazy Define w trakcie spotkanie otwierającego projekt, tzw. kick-off meeting’u (spotkania otwierającego projekt). Nie mamy jeszcze zespołu projektowego, chociaż możemy już podpytywać sponsora o to, kogo i na ile czasu możemy zaangażować. To działanie, którego podejmuje się GB/BB możemy nazwać wstępnym omawianiem warunków projektu. Lider projektu musi przecież wiedzieć, czy może zaangażować pracowników nawet na bardzo krótką chwilę (np.30 minut), ponieważ zwykle są to pracownicy nie podlegający bezpośrednio GB/BB. Po drugie zaś chodzi przede wszystkim o efektywność naszych działań – stworzenie ogólnego obrazu procesu zajmie nam 1h, natomiast zmapowanie całego procesu zgodnie ze sztuką BPMN może nam zająć 2 dni. Nie chcemy marnować kilkunastu godzin, jeśli ostatecznie okazuje się, że będzie nas interesował tylko wycinek. Prawda? Może DMAIC jest rozwiązaniem Six Sigma, ale nie wykluczajmy użycia podejścia Lean, gdy to niezbędne.

Zatem wiemy już, jaki zakres procesu będzie naszym obszarem działania w projekcie, teraz należy znaleźć odpowiedź na pytanie: ‚czego oczekuje klient’?. W firmach mamy do czynienia z różnymi rodzajami klientów – jedni są klientami zewnętrznymi, inni są klientami wewnętrznymi, czasem nasz sponsor projektu jest jednocześnie naszym klientem, itd. GB/BB musi zorientować się. kto za projekt płaci, a kto wymaga i konkretnie czego? Innymi słowy – jakie parametry naszego procesu spowodują, że klient będzie zadowolony z naszego usprawnienia? Jak do tego dojść zostawmy na następny odcinek naszej serii w którym będziemy chcieli określić wymagania klienta. Zapraszam 

Warte uwagi 🙂
1. Idea Pareto w codziennym życiu jest bardzo ciekawie opisana w książce pt.’Jedna rzecz’. W tej pozycji G.Keller i J.Papasan opisują, jak ważne jest odpowiednie zarządzanie priorytetami i skupianie się na rzeczach najważniejszych – innymi słowy wybór kluczowych 20% które powodują 80% rezultatów.
2.Ciekawostka – ponowie o zasadzie Pareto. Sama zasada została sformułowana nie jak można by przypuszczać przez Vilfredo Pareto, lecz w 1951 roku przez Josepha Jurana w książce Quality Control Handbook. Opisywał ją Juran jako zasadę analizy „kluczowych nielicznych i błahych licznych”. Juran powoływał się na prace Pareta i nazwał zasadę 80/20 jego nazwiskiem…