-
Zarządzanie projektem 6 Sigma. Faza Define krok 3. Określenie oczekiwań klienta
Jako pasjonat metodyki 6 Sigma i podejścia do zarządzania projektami usprawnieniowymi bazującego na DMAIC, prowadząc szkolenia i rozmawiając z różnymi osobami w trakcie konferencji (których nota bene ostatnimi czasy jest coraz więcej) staram się przekonać rozmówców, że ten program – jeśli wdrożony z głową – może przynieść firmie wspaniałe rezultaty. Często w trakcie takiej wymiany poglądów dochodzi do odwołania się do firmy, w której 6 sigma się narodziła, a chodzi o Motorolę. W 1985 Motorola wdrożyła program 6 sigma, jako panaceum na problem jakościowe swoich produktów, by w rok później otrzymać Amerykańską Nagrodę Jakości im. Baldrige’a (Malcolm Baldrige National Quality Award). To co znamy z programów 6 sigma czyli DMAIC, różne kolory beltów, masterów (czyli program certyfikacyjne) wykuwało się właśnie tam. Po Motoroli w Stanach Zjednoczonych program 6 sigma stał się na tyle popularny, że wdrożyły go takie firmy jak General Electric, Allied Signal czy Kodak. Nawet US Army szczyciło się jeszcze kilka lat temu osiągnięciami z wdrożonego program ciągłego doskonalenia bazującego na 6 Sigma (co prawda z domieszką Lean a więc Lean 6 Sigma).
Warto zatem zapytać, czy ten program jest naprawdę tak dobry, skoro obecnie ani Motorola ani Kodak nie są liderami swoich rynków, a wręcz bezpowrotnie z nich zniknęły. O co zatem chodzi? Dlaczego ciągle słyszymy, że ten program może być panaceum na problem organizacji, a firmy które go zastosowały – w długim okresie czasu wyszły na tym źle? Tutaj dochodzimy do sedna. Wśród firm, które wdrożyły ten program są takie, którym sie udało jak i takie, którym się nie udało. Sam program to nie wszystko – liczy się bowiem najbardziej istotna i fundamentalna ze wszystkich kwestia – strategia. Jeżeli firma nie ma jasnej strategii działania, to niestety jej się nie uda. Nie chodzi bowiem o pogoń za idealnym produktem, takim który będzie spełniał najsurowsze wymagania jakościowe, ale chodzi przede wszystkim o to, żeby spełniać oczekiwania klienta. Czasy się zmieniają, nowe technologie wprowadzają nowe możliwości (smartfony, technologia cyfrowej obróbki zdjęć, itd.) i jeżeli nasza strategia nie nadążam za tymi zmianami, niestety żaden program nam nie pomoże.
Zatem kluczowym pytaniem, które organizacja powinna sobie ciągle zadawać by aktualizować swoją strategię jest: ‚czego oczekuje od nas klient’? Podobnie rzecz się ma w programie 6 sigma – realizujemy projekty usprawnieniowe, których celem jest satysfakcja klienta. O kliencie nie możemy zapomnieć w naszym projekcie, bo projekt realizujemy właśnie dla NIEGO. To właśnie dlatego zaraz po wstępnej analizie procesu przechodzimy do oczekiwań klienta naszego procesu, który chcemy usprawnić. Chcemy bowiem dowiedzieć się od klienta, jakie problem sprawia mu process i co powinniśmy usprawnić, aby był zadowolony.
W rozbudowanej analizie potrzeb klienta może nam pomóc model Kano (autor: Noriaki Kano), natomiast do podstawowej analizy możemy wykorzystać podejście CTC-CTQ (Critical to Customer – Critical to Quality). CTQ pomaga przełożyć często enigmatycznie wyrażone ‚chciejstwa’ (chciałbym bardziej czerwony, liczę na lepiej, szybciej, taniej) lub ‚niechciejstwa’ (nie chcę takiego smaku) na konkretne miary, charakterystyki czy wręcz specyfikację procesu. Jeżeli mamy coś osiągnąć – dobrze by było wiedzieć co, a w tym właśnie pomoże nam CTQ. Gdyby pokusić się o jednozdaniową definicję tej metody, wyglądałaby pewnie tak: ‚CTQ to przejście od wyrażonych w sposób ogólny oczekiwań klienta, do parametrów procesu, które musimy uzyskać, aby te oczekiwania spełnić’. Innymi słowy jest to przejście od potrzeby 1wszego poziomu (CTC) do potrzeby 3ciego lub 4tego poziomu (CTQ). W zależności od tego jak bardzo złożone oczekiwanie klienta – dotyczące produktu lub usługi – jest, poziomów może być więcej lub mniej. Ich liczba nie jest stała.
Chciałbym posłużyć się teraz pewnym przykładem, który pomoże nam lepiej zrozumieć ideę CTQ. Chodzi mianowicie o projekt zrealizowany we Wrocławiu przy okazji Mistrzostw Europy w piłce nożnej Polska-Ukraina w 2012 roku, a konkretnie o odnowienie dworca głównego PKP. Jak wiemy właśnie wtedy zmienił swój kolor na – jak to niektórzy obserwatorzy podsumowują – wściekło pomarańczowy, zaś według osób biorących udział w renowacji uznawany jest za pierwotny (po dokonaniu ponad 300 odkrywek), a nazywa się fachowo pomarańczowy ugier.
Zainspirowała mnie sytuacja, której byłem uczestnikiem na przystanku autobusowym w pobliżu dworca PKP właśnie. Pasażerowie dyskutowali na temat jednej ze ścian budynku, która co jakiś czas jest malowana na inny kolor. Raz to piaskowy, raz pomarańczowy, innym zaś razem żółty albo szary. Oczekujący ubolewali (eufemizm) nad tym, że pewnie to drogie, sporo kosztuje i zastanawiali się, dlaczego PKP jako zarządca nie może się w końcu zdecydować na konkretny kolor. Byłoby lepiej dla wszystkich bo to nasze podatki przecież, itd… Historia ma drugie dno. Budynek dworca by zostać odnowiony musiał pogodzić interesy kilku zaangażowanych stron, między innymi sponsora, głównego architekta, konserwatora zabytków czy zarządcy obiektu. Nie w sposób przypadkowy zarządca obiektu znalazł się na samym końcu – nie mógł podjąć decyzji co do koloru samodzielnie, miał odnowić budynek zgodnie z zaleceniami architekta i konserwatora. Dlatego też ściana budynku tak wiele razy zmieniała kolor, co wychwycili pasażerowie autobusów – trzeba było dobrze ten kolor dobrać, a przecież przed wojną nie było kolorowych zdjęć, zatem dopuszczono się pewnego eksperymentu: malowano ścianę i sprawdzano, czy spełnia określone wymagania. I tak raz za razem.
W naszym języku powiedzielibyśmy, że przechodzono od oczekiwań klienta (konserwator) do konkretnego parametru, charakterystki, a zatem od potrzeby ogólne do specyfikacji. Poprzez analyze wielu kolorów, która się dokonała, klient w tym przypadku konserwator, mógł w końcu wybrać ten najbardziej odpowiedni, a zatem przeszedł z poziomu potrzeby ogólnej – odmalowanego dworca – do poziomu specyfikacji – dworca odmalowanego farbą o konkretnym numerze NCS S2050-Y30R.
I tak właśnie powinno postępować się za każdym razem, gdy chcemy dokładnie dowiedzieć się jakie są oczekiwania klienta – pytać do skutku aż otrzymamy konkretną informację. Szybki samochód – ile km/h to jest szybko? Ładny czerwony? Proszę pokazać palcem na palecie barw albo jeszcze lepiej w salonie, i na zewnątrz i przy zapalonych światłach…
W projektach 6 sigma ma to jeszcze dodatkowy wymiar – może okazać się, że klient poprzez takie ćwiczenie z nami procesowcami dojdzie do wniosku, że wcale nie potrzebuje spełnienia tak restrykcyjnych warunków dotyczących parametrów jakościowych produkty czy usługi. A nam wydawało się, że nie spełniamy jego oczekiwań (?) Teraz skoro już wiemy, że jest inaczej – może nie trzeba będzie usprawniać procesu, który de facto dostarcza to czego oczekuje klient (tak naprawdę klient był zadowolony tylko my sami stworzyliśmy sztucznie ten problem poprzez nieznajomość jego oczekiwań) tylko zmienić limity specyfikacji. Może nam to niejednokrotnie oszczędzić zbędnej pracy i spowodować, że zaczniemy spełniać rzeczywiste oczekiwania klienta, a nie te które nam się nimi wydają, a to wszystko bez konieczności przeprowadzenia projektu DMAIC (!). Jesteśmy co prawda GB i BB, ale zawsze powinniśmy brać pod uwagę zasoby firm w których pracujemy i nie angażować ich jeśli nie ma takiej potrzeby. Jeżeli mówimy o zasobach, to ich kwestia zostanie poruszona już w następnym artykule naszego cyklu dotyczącym karty projektu i spotkania otwierającego projekt, tzw. kick-off meeting. Już teraz zapraszam
Post Scriptum.
Historia dotycząca renowacji dworca, a konkretnie jego kolorytu jest opisana szczególowo tutaj:
http://www.gazetawroclawska.pl/artykul/394487,pomaranczowy-ugier-taki-bedzie-kolor-dworca-glownego-pkp,id,t.html -
Zarządzanie projektem 6 Sigma. Faza Define krok 2. Wstępna analiza procesu
W ostatnim odcinku naszego cyklu artykułów wybieraliśmy problem, który chcemy rozwiązać z wykorzystaniem metodyki DMAIC. Gdy mamy już wybrany problem, którym chcemy zająć się w naszym projekcie (tzw. project Y ‚why’) i mamy już wybrany proces, którego ten problem dotyczy, to przychodzi czas na wstępna analizę procesu. Kluczowym słowem jest tutaj ‚wstępna’ ponieważ w fazie Define dopiero rozpoczynamy analizować nasz proces. Musimy zobaczyć jak wygląda proces na ogólnym poziomie, aby następnie przeanalizować dostępne dane i przekonać się, w którym miejscu (kroku) naszego procesu mamy największe problemy. Zatem rezultatem wstępnej analizy procesu będzie ogólny obraz procesu wraz z najważniejszymi krokami oraz danymi opisującymi te kroki biorąc pod uwagę naturę naszego problemu.
Do stworzenia ogólnego obrazu procesu najlepiej wykorzystać narzędzie SIPOC (Supplier-Input_Process-Output-Customer) którego zaletą jest to, że na jednej kartce papieru, na jednej tablicy czy jednym slajdzie jesteśmy w stanie opisać nasz proces. I to nie tylko główne kroki, ale też wejścia i wyjścia oraz dostawców i odbiorców. Ktoś może zapytać, dlaczego w tym momencie nie zacząć od szczegółowej mapy procesu, która jest w naszej księdze jakości, w naszym korporacyjnym systemie (mamy zmapowane wszystkie procesy w takich narzędziach jak Aris) itd. To dlatego, że my chcemy zobaczyć ogólny obraz procesu a nie szczegółowy, to po pierwsze. Po drugie w projekcie DMAIC nie wykorzystujemy już gotowych map procesów, gotowych analiz, gotowych scenariuszy – wszystko musimy wypracować sami. Dlaczego? Dlatego, że gdyby proces działał zgodnie z tym jak jest opisany, to nie byłoby problemu. A nie działa, prawda? Oznacza to, że to co mamy zmapowane albo nie jest wykorzystywane przez pracowników, albo jest mocno zdezaktualizowane. I dlatego proces przysparza nam problemów.
W drugiej kolejności
poprzez analizę dostępnych danych staramy się dowiedzieć, który z etapów
procesu jest dla nas kluczowy czyt. problematyczny. Jeżeli naszym problemem
jest lead time procesu to będziemy szukać danych dotyczących czasu trwania
poszczególnych kroków, a gdy naszym problemem jest odpad powstający w trakcie
procesu produkcyjnego, to będziemy chcieli dowiedzieć się, w którym miejscu
tego procesu najwięcej odpadu powstaje. Jest to nic innego jak zawężanie
naszego obszaru poszukiwania, które ma na celu skierowanie całej naszej mocy
poznawczej na krytyczne kroki. Popularnym narzędziem, które możemy wykorzystać
w celu analizy dostępnych danych na tym etapie jest diagram Pareto-Lorenza,
który wraz z ogólnym obrazem procesu wskaże nam dokładnie, którym obszarem
procesu powinniśmy się zająć i dlaczego.Gdyby ktoś zastanawiał się nad tym, dlaczego bazujemy póki co na ogólnym
obrazie procesu to skłania nas do tego przede wszystkim to, że nie mamy jeszcze
tak naprawdę formalnej zgody na zaangażowanie zespołu projektowego i/lub
zasobów. To pojawia się dopiero w ostatnim kroku fazy Define w trakcie
spotkanie otwierającego projekt, tzw. kick-off meeting’u (spotkania
otwierającego projekt). Nie mamy jeszcze zespołu projektowego, chociaż możemy
już podpytywać sponsora o to, kogo i na ile czasu możemy zaangażować. To
działanie, którego podejmuje się GB/BB możemy nazwać wstępnym omawianiem
warunków projektu. Lider projektu musi przecież wiedzieć, czy może zaangażować
pracowników nawet na bardzo krótką chwilę (np.30 minut), ponieważ zwykle są to
pracownicy nie podlegający bezpośrednio GB/BB. Po drugie zaś chodzi przede
wszystkim o efektywność naszych działań – stworzenie ogólnego obrazu procesu
zajmie nam 1h, natomiast zmapowanie całego procesu zgodnie ze sztuką BPMN może
nam zająć 2 dni. Nie chcemy marnować kilkunastu godzin, jeśli ostatecznie
okazuje się, że będzie nas interesował tylko wycinek. Prawda? Może DMAIC jest
rozwiązaniem Six Sigma, ale nie wykluczajmy użycia podejścia Lean, gdy to
niezbędne.Zatem wiemy już, jaki zakres procesu będzie naszym obszarem działania w
projekcie, teraz należy znaleźć odpowiedź na pytanie: ‚czego oczekuje klient’?.
W firmach mamy do czynienia z różnymi rodzajami klientów – jedni są klientami
zewnętrznymi, inni są klientami wewnętrznymi, czasem nasz sponsor projektu jest
jednocześnie naszym klientem, itd. GB/BB musi zorientować się. kto za projekt
płaci, a kto wymaga i konkretnie czego? Innymi słowy – jakie parametry naszego procesu
spowodują, że klient będzie zadowolony z naszego usprawnienia? Jak do tego
dojść zostawmy na następny odcinek naszej serii w którym będziemy chcieli
określić wymagania klienta. ZapraszamWarte uwagi 🙂
1. Idea Pareto w codziennym życiu jest bardzo ciekawie opisana w książce pt.’Jedna rzecz’. W tej pozycji G.Keller i J.Papasan opisują, jak ważne jest odpowiednie zarządzanie priorytetami i skupianie się na rzeczach najważniejszych – innymi słowy wybór kluczowych 20% które powodują 80% rezultatów.
2.Ciekawostka – ponowie o zasadzie Pareto. Sama zasada została sformułowana nie jak można by przypuszczać przez Vilfredo Pareto, lecz w 1951 roku przez Josepha Jurana w książce Quality Control Handbook. Opisywał ją Juran jako zasadę analizy „kluczowych nielicznych i błahych licznych”. Juran powoływał się na prace Pareta i nazwał zasadę 80/20 jego nazwiskiem… -
Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma…
Wiele firm zastanawia się nad metodami podnoszenia efektywności i w poszukiwaniu tego idealnego podejścia spotykają się z metodykami Lean, Six Sigma czy też Lean Six Sigma. Co to jest, dlaczego czasem występuje razem i nazywa się Lean Six sigma (LSS) a czasem osobno jako Lean oraz Six Sigma? Co będzie dla mnie lepsze? Co przyniesie lepsze rezultaty mojej firmie? Postaram się w tym wpisie odpowiedzieć na to pytanie.
W pierwszej kolejności należałoby zacząć od historii jednej myśli i drugiej. Pomimo tego, że tak Six Sigma jak i Lean Management jako pojęcia narodziły się w latach 80tych XX wieku, to filozofia podejścia do doskonalenia tak w jednym jak i drugim przypadku sięga wiele wiele dalej – można powiedzieć, że do początku czasów naukowego zarządzania. Jeśli chodzi o Lean, to u Forda zauważamy początki standaryzacji, umożliwiającą wtedy produkcję masową. Forda nazywa się nie bez powodu ojcem standaryzacji pracy, a są to lata 20ste XX wieku. Dzisiaj zaś standaryzacja jest uważana za podstawową technikę kanonu Lean Management i trudno bez niej wyobrazić sobie jakąkolwiek inicjatywę Lean. Jeśli chodzi o Six Sigma, to rzecz ma się podobnie – statystyczna kontrola jakości była prężnie rozwijaną przez W. Shewharta w latach 30stych XX wieku dziedziną nauki. Dzisiaj trudno wyobrazić sobie jakikolwiek projekt Six Sigma, w którym nie wykorzystuje się kart kontrolnych.
Tak Lean Management jak i Six Sigma nie są zatem niczym nowym. Gdyby dokonać głębszej analizy – można zauważyć, że są to ubrane w odpowiednie „formatki” wypracowanymi podejściami do usprawniania organizacji, a czerpią ze wzorców, które powstawały przez kilkadziesiąt lat XX wieku. Lean Management czerpie garściami z Systemu Produkcyjnego Toyoty, nastawionego na eliminowanie marnotrawstwa (geopolityczne położenie Japonii oraz historia 2giej Wojny Światowej) zaś Six Sigma z dorobku Deminga, któremu przyświecała idea ‚zero defect’.
Tym samym odpowiadamy powoli na nasze pytanie – co lepiej zastosować, co jest dla nas? I tutaj pada odpowiedź czysto akademicka: „to zależy”, ale inaczej niestety się nie da. To zależy od tego, czy obecnie strategia firmy bazuje na szybkich (np. jedno – dwu- miesięcznych) inicjatywach kosztowych, czy też daje nam więcej czasu na wypracowanie rezultatów. W pierwszym przypadku stosujemy podejście Lean i jego narzędzia, w drugim uruchamiamy kilkumiesięczne projekty DMAIC dostarczające przełomowych rezultatów. To również zależy od tego, czy projekty usprawnieniowe w naszej firmie będą nowością, czy prowadzimy już pewne działania, tyle tylko że pod inną nazwą.
Jest dużo zmiennych wpływających na wybór odpowiedniego podejścia, natomiast jedna zasada powinna nam przyświecać zawsze: „wprowadzaj Lean wszędzie tam, gdzie chcesz wyeliminować marnotrawstwa i usprawnić przepływ, zaś Six Sigmę tam, gdzie chcesz zwiększyć stabilność procesów i zmiejszyć liczbę defektów”.
A przede wszystkim, pamiętaj o zdrowym rozsądku 🙂
-
Zarządzanie projektem 6 Sigma. Faza Define krok 1. Definiowanie problemu
W pierwszej części naszej serii o metodyce DMAIC pisaliśmy, że jest ona
podobna trochę do wizyty u lekarza, gdzie pacjent wie że coś mu dolega ale nie
wie co, a lekarz powinien się dowiedzieć. Takim lekarzem w podejściu Six sigma
jest Green Belt lub Black Belt, którzy biorą „na klatę” problemy firm w których
pracują (lub którym doradzają) i uruchamiają projekty DMAIC.Wybór problemu jest pierwszym krokiem w fazie define i jest kluczowy dla
powodzenia projektu. Skąd wiemy, czy jakiś problem nadaje się do rozwiązania za
pomocą DMAIC? Wyróżników jest kilka i omówimy w tym artykule każdy z
nich. Warto zacząć od tego, czy problem który chcemy rozwiązać jest
problemem biznesowym. Co to oznacza? Ano oznacza to tyle, że problem musi być
istotny dla firmy i rodzaju działalności jaki ta firma prowadzi. Istotność
biznesowa problemu jest kluczowa w podejściu Six Sigma, ponieważ Six Sigma to
program rozwoju biznesu, a zatem nie podejmuje się działań, które biznesu nie
wspierają. Jak możemy dowiedzieć się zatem, czy problem jest adekwatny? Na
przykład sprawdzamy czy problem którego chcemy się podjąć odnosi się
bezpośrednio do KPIs naszej organizacji.Jeżeli firma posiada system zarządzania
który wykorzystuje chociażby Strategiczną Kartę
Wyników to w bezpośredni sposób będzie to wynikało z przyjętych w Karcie
Wyników wskaźników.Jeżeli Karta Wyników „tłumaczy” strategię na mierzalne wskaźniki i cele, a
firma realizuje konkretną strategię, to nie będzie raczej możliwe, by KPIs nie
odzwierciedlały potrzeb biznesowych danej organizacji. Idealnym rozwiązaniem
dla firmy w która chce prowadzić efektywny program 6 sigma byłoby wybieranie
projektów które wpadają do koszyka potencjalnych inicjatyw, które są oceniane
przez komitet oceniający i zostają zakwalifikowane jako „odpowiednie” do
realizacji. Następnie takie projekty zostają przypisane do realizacji GB, BB
lub MBB, a rozliczanie efektów następuje poprzez cykliczne raportowanie
rezultatów do Six Sigma Championa, który jest ambasadorem programu Six Sigma w
firmie. Jak można się domyślić, znacznie łatwiej działa się GB i BB w sytuacji,
w której w organizacji funkcjonuje program Six Sigma i nie mamy do czynienia z
sytuacją, że przypadkowo pojawiające się projekty są realizowane za pomocą
DMAIC. To z czym powinniśmy mieć do czynienia to zaplanowany i systematyczny
proces identyfikacji, oceny i przypisywania konkretnych projektów, których
celem jest rozwój biznesu jak i organizacji.Drugim warunkiem jest to, żeby projekt był wspierany poprzez to samo najwyższe
kierownictwo, o którym pisaliśmy powyżej. Co to znaczy wspierany? Ano znaczy to
tyle, że nie wystarczy zgoda na realizację, poklepanie po ramieniu i życzenia
„wszystkiego najlepszego czy powodzenia”. Projekt jest identyfikowany
przez kierownictwo jako kluczowy dla biznesu, tym samym angażuje to
kierownictwo, co oznacza realne wsparcie i pomoc w krytycznych dla projektu
chwilach, takich jak: braki zasobowe, przejściowe trudności, nagłe pożary, inne
priorytety, itd. Innymi słowy kierownictwo zdaje sobie sprawę z tego, że
wstrzymanie projektu jest związane z nieodwołalnymi stratami dla biznesu (no bo
projekt jest przecież biznesowy). Tak jak pisaliśmy w części pierwszej
naszej serii, zaangażowanie wyższego kierownictwa jest kluczowe tak dla całego
programu Six Sigma jak i poszczególnych projektów.Trzecim warunkiem wyboru dobrego problemu jest to, że musi on być mierzalny. Oznacza to
nie mniej ni więcej tylko tyle, że jesteśmy w stanie sformułować opinię:
„jesteśmy tutaj, a chcielibyśmy być tam”, gdzie „tutaj” i „tam” są wyrażone
poprzez konkretne dane. Takie zdanie wskazuje jasno, że dysponujemy
informacjami które pokazują, że obecny performance, poziom zadowolenia
klienta, poziom braków, itd. nie jest dla nas na akceptowalnym poziomie. Ta
różnica między stanem obecnym a pożądanym to jest właśnie nasz problem, który
chcemy rozwiązać i wykorzystać do tego DMAIC. Mierzalność problemu wymusza
odwołanie się do danych, co oznacza, że jeżeli w naszej firmie procesy nie są
opomiarowane/mierzone, będziemy musieli poświęcić trochę czasu na zebranie
danych (w niektórych firmach nazywa się to fazą pre-Define). Pocieszę Was –
podobnie będzie w fazie Measure, tyle że tego czasu będziemy tam potrzebować
znacznie więcej… Ale wróćmy do definicji problemu. Z drugie strony zdarza się,
że firma posiada doskonale opisany procesy które są „zmierzone” i dane znajdują
się w systemach informatycznych – wtedy wystarczy zebrać te dane i wykazać
powagę problemu. Jednym z podstawowych narzędzi które nam w tym pomaga może być
analiza Pareto.Po czwarte dobry problem jest ograniczony jeśli chodzi o zakres oraz czas
przeznaczony na projekt, który ma go rozwiązać. Mamy zatem do czynienia z
problemem który jest przypisany do konkretnego procesu lub podprocesu, linii
montażowej czy działu. Jest to zatem nie problem określony bardzo ogólnie tylko
szczegółowo. Aby projekt udało się zrealizować w rozsądnym czasie (zakłada się
że powinno to być maks. 6 miesięcy) musi być dookreślony i zawężony. Przede
wszystkim zaś musimy mieć pewność, że to co definiujemy/opisujemy to problem, a
nie symptom. Jaka jest różnica między jednym a drugim? Wróćmy do przykładu z
lekarzem. Idę do lekarza mówiąc że mam problem bo bolą mnie plecy. Lekarz na to
odpowie, że problemem nie jest ból pleców, tylko że za długo przesiaduję w
fotelu w ciągu dnia. Żeby to zmienić, trzeba się ruszyć z fotela lub zmienić
fotel na bardziej ergonomiczny (to najprawdopodobniej pomoże tylko na krótką
metę). Ból pleców to zatem symptom. Podobnie w naszych firmach. Problemem nie
jest koszt, braki, niezadowolenie klienta – to są wszystko symptomy. Problemem
będzie natomiast: znaczny odpad produkcyjny spowodowany rysami na powierzchni
produktu (koszt), niestabilny proces produkcyjny na maszynie nr 5 (braki) czy
zbyt długi proces rekrutacji (zadowolenie klienta). Powyższe sformułowania:
znaczny, niestabilny oraz zbyt długi muszą koniecznie zostać doprecyzowane,
wyrażone za pomocą liczb/danych, by spełnić wymóg mierzalności. Jak przejść od
poziomu symptomu do poziomu problemu? Jednym z narzędzi które możemy do tego wykorzystać
jest metoda 5 Why, zwana metodą 5 razy „dlaczego?” lub będąc bardziej
precyzyjnym 5 razy „z jakiego powodu?”.Po piąte (last but not least), przyczyna i rozwiązanie naszego problemu
nie są znane. To warunek konieczny by projekt DMAIC mógł być uruchomiony,
w przeciwnym razie – jeżeli znamy problem i wiemy co mamy zrobić, zastosowanie
naszego podejścia mija się z celem. Szkoda czasu, pieniędzy, zasobów i energii.
Jeżeli wiem co mam zrobić kieruję się w kierunku popularnych metodyk
zarządzania projektami (tradycyjnymi, agile, itp.), które właśnie do tego
służą.Powyższe wymagania w liczbie pięciu umożliwiają nam GB i BB na
odpowiednie sformułowanie problemu, zaangażowanie kierownictwa i uruchomienie
działań projektowych z pewnością, że nie zostaną za chwilę wstrzymane, bo
problem który chcemy rozwiązań nie będzie miał wpływu na biznes. Gdzie to
wszystko (problem, cel projektu, zakres, daty) o czym teraz mówimy opisać?
Służy do tego Project Charter (karta projektu), która pełni w projekcie Six
Sigma rolę kontraktu między liderem projektu DMAIC a sponsorem i championem.O karcie projektu będzie w
podsumowaniu fazy define, która kończy się kick-offem projektu często
połączonym z podpisaniem właśnie project charter’a. Natomiast zanim do
tego dojdzie musimy dobrze ustalić zakres procesu, który będziemy analizować
oraz wymagania klienta. W następnej publikacji napiszemy jak określić zakres
procesu, którym chcemy się zająć w naszym projekcie usprawnienowym. Już teraz
zapraszam! -
Zarządzanie projektem Six Sigma. Wprowadzenie do DMAIC
Z dimejkiem (DMAIC) jest jak z tym dowcipem: „przychodzi baba do lekarza i mówi że ją boli, tylko nie wiadomo gdzie”. No to doktor musi zbadać, zebrać informacje, zrobić wywiad, a tak w ogóle powinien zacząć od tego, że dowie się o co tak naprawdę pacjentce chodzi… Projekty Six Sigma mają to do siebie, że wyglądają trochę jak taka wizyta u lekarza. Jak jest to zły lekarz to i projekt jest kiepski, ale jak dobry – no to rezultaty też są zgodne z oczekiwaniami, albo nawet lepsze. Green Belt lub Black Belt, jako przedstawiciele infrastruktury Six Sigma w firmie pełnią rolę lekarza, z tą różnicą że nie badają ludzi (tego staramy się unikać, bo chcemy badać procesy) tylko skupiają się na procesach.Gdyby zatem do doktora przyszła pacjentka, to co by doktor zrobił?
Krok 1. zapytałby „co pani doskwiera?” (że boli kolano, że jest gorączka, że nie mogę spać w nocy, itd.) czyli zdefiniowałby problem. Tym samym wykonuje pierwszy krok naszego dimejka – Define – definiowanie problemu. Załóżmy, że problemem jest temperatura – pacjentka ma na przykład 39 stopni vs. 36,8 uważanej za akceptowalny dla osoby dorosłej standard.
Krok 2. znając problem lekarz przechodzi do wywiadu (jak na zdjęciu obok) by zebrać jak najwięcej informacji na temat możliwych przyczyn, zatem do fazy Measure. Lekarz będzie szukał odpowiedzi na pytanie – co może wywoływać tak wysoką temperaturę? Innymi słowy szuka zmiennych mogących mieć wpływ na gorączkę: „czy była Pani ostatnio chora, czy ktoś w rodzinie obecnie choruje, jak długo utrzymuje się temperaturę, jaki jest poziom przeciwciał we krwi” itd. W ten sposób dla lekarza powstaje karta choroby a dla Green/Black Belta statystyczny obraz procesu.
Krok 3. z zebranych informacji lekarz stara się wyciągnąć wnioski, czyli weryfikuje które z przyczyn faktycznie mogą wpływać na temperature, a które nie mają żadnego znaczenia. Dokonuje tym samym weryfikacji pewnych hipotez, której rezultatem jest stworzenie listy przyczyn źródłowych na problem (gorączkę) wpływających.
Krok 4. mając pewność co do przyczyn źródłowych, wpływających na gorączkę, lekarz przepisuje leki, które mają na celu jej zbicie. Tym samym chodzi nam o powrót do stanu akceptowalnego (czyli temperatury 36,8). Jest do wprowadzenie pewnego rozwiązania (leczenia), a zatem jesteśmy w fazie Improve.
Krok 5. w trakcie przyjmowania leków dobrze jest obserwować zachowanie naszego organizmu i odnotowywać jego reakcje. Teraz chcemy upewnić się, że przepisane leki nam pomogą, innymi słowy że wdrożone rozwiązania przyniosą konkretne efekty. Do tego służy faza Control, czyli sterowanie zmianami (nie kontrola, a sterowanie). Dobry lekarz będzie chciał w tym kroku umówić się z nami na wizytę kontrolną, by upewnić się że „rozwiązanie” działa.Powyższy przykład „medyczny” układa nam się w cykl DMAIC. Posiada też jedną znamienną charakterystykę, która odróżnia problem „nadające się” do rozwiązania za pomocą 6 sigma od innych – są to problemy o nieznanej przyczynie i nieznanym rozwiązaniu (nie wiemy co pacjentce dolega). Tak właśnie. Wszelkie inne projekty bowiem czy inicjatywy, których celem jest wdrożenie konkretnego z góry znanego rozwiązania czy standardu nie wymagają używania DMAIC. Pytanie – czy można? Zastanówmy się – DMAIC to (jak pokazuje doświadczenie) projekt trwający najczęściej od 4 do 6 miesięcy, zatem czy warto? Łatwiej będzie nam przecież opracować plan instalacji nowej linii (do którego mamy dokumentacje) który będzie trwał miesiąc. Czy zatem DMAIC jest metodyką, którą stosujemy w przypadku problemów nękających naszą organizację, powracających jak zła zmora, na które nikt nigdy nie znalazł rozwiązania bo brakowało wiedzy, informacji, kwalifikacji? Właśnie tak, może nam pomóc.
W projekcie 6 sigma każda z faz składa się z sugerowanych działań/kroków, mających na celu przeprowadzenie konkretnego procesu wnioskowania. Poszczególne działania można potraktować jako sugerowane (tak zwane „good to have”) na drodze do zrealizowania projektu DMAIC. Dlaczego dobrze ich przestrzegać? Bo jeśli któryś z nich pominiemy możemy narazić się na szereg ryzyk np.: zebranie złych danych, pominięcie kluczowych oczekiwań klienta, błędne wnioski z analiz statystycznych, złe rozwiązanie na główny problem, wdrożenie rozwiązania, które nie rozwiązuje problemu (brak pilotażu), itd.
Wracając do DMAIC to jego niepodważalną zaletą jest to, że jest naszym zdaniem przede wszystkim zdroworozsądkowym podejściem do rozwiązywania problemów. Eliminuje przeskakiwanie od problemu do rozwiązania, z czym często borykamy się w naszych organizacjach. Podejmujemy decyzje bazując na niepełnych informacjach lub wręcz w ogóle ich nie analizując – bo albo ich nie mamy, albo nie uważamy tego za konieczne. Bo przez lata prowadzenia działalności wykształciliśmy podejście na zasadzie „jakoś to będzie” lub „tak nam się wydaje” i co najgorsze – jest nam z tym dobrze. DMAIC wychodzi temu naprzeciw i proponuje podejście bazujące w pełni na liczbach, faktach i zebranych danych, które analizujemy i podejmujemy decyzje bazując na konkretnych rezultatach naszych analiz.
Metodyka metodyką, ale to jednak co jest kluczowe w tym, żeby projekty DMAIC w firmie „hulały” to wsparcie, wsparcie i jeszcze raz zaangażowanie najwyższego kierownictwa.
Jak widać na pierwszym miejscu wskazano jednogłośnie zaangażowanie kierownictwa, ale prócz zaangażowania najwyższego kierownictwa liczy się również panująca w organizacji atmosfera
i wewnętrzne regulacje, które:
1. stwarzają warunki do prowadzenia projektów – dostarczanie szkoleń, wsparcia kierowników i championa 6 sigma, zaangażowanie pracowników technicznych, możliwość pozyskiwania informacji finansowych, świadomość i wsparcie klientów
2. umożliwiają stworzenie koszyka projektów nadających się do tego aby zaangażować w ich prowadzenie zespół projektowy. Projekty które zostały wybrane przez Championa 6 sigma i zarząd jako kluczowe dla biznesu i które nie zostaną wstrzymane w wyniku chwilowych trudności z zasobami.O ile warunki (pkt.1) pozostają póki co poza obszarem zainteresowania naszego cyklu artykułów – być może podejmiemy je jako osobny temat – to już wybór projektów jest kluczowy do powodzenia projektów DMAIC, ba – nawet całego programu 6 sigma.
Zatem – w jaki sposób dobrać projekty, które „nadają się” do zarządzenia z wykorzystaniem DMAIC? Jakie narzędzia wykorzystać? Jak krok po kroku doprowadzić do sign-off projektu DMAIC i co na niego przygotować? O tym już w następnej publikacji, w której zajmiemy się szczegółowo fazą Define, w tym jej krokami a także narzędziami, które mogą pomóc w jej przeprowadzeniu.
Autor: Dr Wojciech Josek
-
Excel dla managerów oferta
Szczegóły dotyczące szkolenia
Formuła: szkolenie zamknięte dla firmSposób prowadzenia: online (MS Teams lub ZOOM)
Liczba uczestników: maks. 15 osób
Czas trwania: 16 godzin (2 dni)
Cena: ustalana indywidualnie (skontaktuj się)
Zakres szkolenia
Moduł
Zagadnienia
Wyszukaj i Zlicz
Wyszukaj.pionowo()
X.Wyszukaj()
Licz.jeżeli()
Suma.jeżeli()
Tabele przestawne – funkcje zaawansowane
Tworzenie tabel przestawnych (automatyczne i manualne)
Ustawienia tabeli przestawnej
Obliczenia w tabeli przestawnej (pole i element obliczeniowy)
Wykres przestawny
Grupowanie danych (automatyczne i ręczne)
Filtrowanie tabel przestawnych przy użyciu fragmentatorów.
Filtrowanie tabel przestawnych za pomocą osi czasu
Zastosowanie funkcji Model danych
Zaawansowana praca z listami i tabelami
Formatowanie warunkowe z wykorzystaniem formuł
Tworzenie formatów niestandardowych
Wiele filtrowanych list w jednym arkuszu
Filtrowanie tabel przy pomocy fragmentatorów
Formularze
Formanty formularzy (przegląd i wykorzystanie praktyczne)
Automatyzacja działań – makra
Ochrona makr
Nagrywanie makra
Przycisk makr
Wymiana danych Excela z innymi programami / plikami
Importowanie i eksportowanie danych:
Importowanie plików tekstowych (CSV, TXT)
Importowanie danych z baz danych (np. Access)
Tworzenie zapytań WWW
Power Query – pobieranie i przekształcanie danych
Import danych z plików CSV, TXT, XLS
Scalanie plików z folderu
Analiza co-jeśli i prognozowanie danych
Tabela danych (z jedną i dwiema zmiennymi)
Szukaj Wyniku
Scenariusze
Solver
Sprawdzanie poprawności danych
Ograniczenie wpisu w komórkach
Komunikaty dla użytkowników
Tworzenie list rozwijanych
Dynamiczne listy rozwijalne w tym Funkcja: Przesunięcie()
-
Excel power query oferta
Szczegóły dotyczące szkolenia
Formuła: szkolenie zamknięte dla firmSposób prowadzenia: online (MS Teams lub ZOOM)
Liczba uczestników: maks. 15 osób
Czas trwania: 16 godzin (2 dni)
Cena: ustalana indywidualnie (skontaktuj się)
Zakres szkolenia
Moduł
Zagadnienia
Wstęp
Omówienie interfejsu użytkownika
Omówienie ustawień opcji dodatku Power Query
Pobieranie danych
z pliku CSV
z pliku programu Excel
z bazy danych
ze strony www
Operacje podstawowe
Operacje na datach, tekstach oraz liczbach
Filtrowanie i sortowanie
Transponowanie
Operacje na zapytaniach (czyli operacje typu JOIN, znane z SQL’a)
Scalanie zapytań
Dołączanie zapytań
Operacje zaawansowane
Grupowanie wg określonych kryteriów
Automatyczne dzielenie kolumn
Wypełnianie kolumn
Wyszukiwanie i zamienianie wartości i błędów
Automatyczne operacje na tekstach, datach, liczbach
Kolumny przestawne
Anulowanie przestawienia kolumn
Scalanie plików (umieszczonych w folderze)
Dodawanie kolumn
Kolumny indeksu
Kolumny obliczeniowe
Kolumny warunkowe
Kolumna niestandardowa
Kolumna z przykładów
Parametry w Power Query
Nowy parametr
Zarządzanie parametrami
Przykłady z praktyki biznesowej
Nietypowe transformacje danych
Podstawy tworzenia pulpitów managerskich
Podsumowanie
Zadania podsumowujące
-
Excel poziom zaawansowany oferta
Szczegóły dotyczące szkolenia
Formuła: szkolenie zamknięte dla firmSposób prowadzenia: online (MS Teams lub ZOOM)
Liczba uczestników: maks. 15 osób
Czas trwania: 16 godzin (2 dni)
Cena: ustalana indywidualnie (skontaktuj się)
Zakres szkolenia
Moduł
Zagadnienia
Tabele przestawne – funkcje zaawansowane
Tworzenie tabel przestawnych (automatyczne i manualne)
Ustawienia tabeli przestawnej
Obliczenia w tabeli przestawnej (pole i element obliczeniowy)
Wykres przestawny
Grupowanie danych (automatyczne i ręczne)
Filtrowanie tabel przestawnych przy użyciu fragmentatorów.
Filtrowanie tabel przestawnych za pomocą osi czasu
Zastosowanie funkcji Model danych
Zaawansowana praca z listami i tabelami
Formatowanie warunkowe z wykorzystaniem formuł
Tworzenie formatów niestandardowych
Wiele filtrowanych list w jednym arkuszu
Filtrowanie tabel przy pomocy fragmentatorów
Formularze
Formanty formularzy (przegląd i wykorzystanie praktyczne)
Automatyzacja działań – makra
Ochrona makr
Nagrywanie makra
Przycisk makr
Wymiana danych Excela z innymi programami / plikami
Importowanie i eksportowanie danych:
Importowanie plików tekstowych (CSV, TXT)
Importowanie danych z baz danych (np. Access)
Power Query – pobieranie i przekształcanie danych
Import danych z plików CSV, TXT, XLS
Scalanie plików z folderu
Analiza co-jeśli i prognozowanie danych
Tabela danych (z jedną i dwiema zmiennymi)
Szukaj Wyniku
Scenariusze
Solver
Sprawdzanie poprawności danych
Ograniczenie wpisu w komórkach
Komunikaty dla użytkowników
Tworzenie list rozwijanych
Dynamiczne listy rozwijalne w tym Funkcja: Przesunięcie()
Ctrl+Shift+Enter
Formuły tablicowe (3D)
-
Excel poziom średniozaawansowany oferta
Szczegóły dotyczące szkolenia
Formuła: szkolenie zamknięte dla firmSposób prowadzenia: online (MS Teams lub ZOOM)
Liczba uczestników: maks. 15 osób
Czas trwania: 16 godzin (2 dni)
Cena: ustalana indywidualnie (skontaktuj się)
Zakres szkolenia
Moduł
Zagadnienia
Zaawansowane formatowanie danych
Style komórek
Tworzenie własnego stylu komórki
Formatowanie warunkowe komórek
Adresacja komórek
Adresacja względna
Adresacja bezwzględna
Adresacja mieszana
Adresacja obszarów danych
Podstawowe funkcje
Jeżeli()
Oraz()
Lub()
Jeżeli.błąd()
Funkcje wyszukiwania i adresu
Wyszukaj.pionowo()
Wyszukaj.poziomo()
X.Wyszukaj()
Indeks()
Podaj.pozycję()
Funkcje zliczające
Licz.jeżeli()
Suma.jeżeli()
Licz.warunki()
Suma.warunków()
Średnia.warunków()
Funkcje tekstowe
Dzielenie i łączenie tekstów
Lewy()
Prawy()
Fragment.Tekstu()
Wykresy
Wstawianie wykresu
Edycja wykresu
Łączenie i konsolidacja arkuszy
Łączenie skoroszytów
Konsolidacja danych
Wyszukiwanie danych w Excel
Sortowanie danych
Filtry (niestandardowe i zaawansowane)
Nowe funkcje: Sortuj(), Filtruj()
Fragmentatory
Sumy częściowe
Tworzenie sum częściowych
Sumy.częściowe() – funkcja
Analizowanie danych za pomocą tabel przestawnych
Tworzenie tabel przestawnych
Ustawienia tabeli przestawnej
Obliczenia w tabeli przestawnej
Wykres przestawny
Zarządzanie zeszytami
Ochrona arkusza przed odczytem lub zapisem zmian
-
Excel poziom podstawowy oferta
Szczegóły dotyczące szkolenia
Formuła: szkolenie zamknięte dla firmSposób prowadzenia: online (MS Teams lub ZOOM)
Liczba uczestników: maks. 15 osób
Czas trwania: 16 godzin (2 dni)
Cena: ustalana indywidualnie (skontaktuj się)
Zakres szkolenia
Moduł
Zagadnienia
Podstawowe informacje
Okno, arkusz, skoroszyt
Nawigacja po arkuszu
Operacje na wierszach i kolumnach
Operacje na skoroszytach
Wstawianie/usuwanie arkuszy.
Przenoszenie arkusza
Wstawianie grafiki
Blokowanie komórek i podział okna
Wprowadzanie i edycja danych w komórkach
Opcje wprowadzania danych do komórek
Zaznaczanie obszarów
Kopiowanie i przenoszenie danych
Opcje wklejania danych
Autowypełnianie
Formatowanie danych
Dostępne opcje formatowanie
Style komórek
Linie siatki
Funkcje – podstawy.
Zasady wprowadzania obliczeń
Podstawowe operatory.
Przeglądanie dostępnych formuł
Zasady zapisu funkcji
Adresacja komórek
Adresacja względna
Adresacja bezwzględna
Adresacja mieszana
Podstawowe funkcje
Funkcja warunkowa
Funkcje zliczające
Funkcje daty
Funkcje tekstów
Funkcje wyszukujące
Filtrowanie i Sortowanie
Sortowanie danych
Filtr tekstu
Filtr daty
Filtr liczb
Wykresy
Tworzenie wykresu
Edycja wykresu
Zarządzanie ochroną arkusza
Ochrona arkusza przed odczytem lub zapisem zmian
